16 June 2008

Buzzword Marketing

จากบล็อกของ Guy Kawasaki สัมภาษณ์​ Dave Balter เจ้าของบริษัททำ Buzzword

Word-of-mouth หรือ buzzword ไม่สามารถบังคับให้เกิดขึ้นได้ ต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อให้มันเกิดเองเท่านั้น และใครๆ ก็สามารถสร้าง buzzword ได้ (เคส iPhone ถือเป็น large scale buzzword)

องค์ประกอบที่สำคัญของ buzzword
  • ไม่ต้องมีเงินตอบแทน เงินจะทำให้ความเห็นอิสระเสียไป
  • ไม่มีบทล่วงหน้า ปล่อยให้คนพูดเรื่องที่อยากพูด
  • เปิดกว้าง
อายุของ buzzword อาจอยู่ได้นานถึง 6 เดือน

ช่วงเวลาที่สำคัญที่สุดของ buzzword เรียกว่า "pass along effect" หรือช่วงหลังจากลูกค้าซื้อผลิตภัณฑ์ เพราะจะเป็นช่วงที่ลูกค้าตรวจสอบ (validate) ว่าที่ฟังๆ คำเล่ามาแล้วตัดสินใจซื้อเนี่ย (บางทีไปต่อแถวซื้อเป็นวัน ลงทุนแรงงานมหาศาล) มันคุ้มกับเงินที่ลงทุนไปหรือเปล่า ถ้าลูกค้ารู้สึกว่าคุ้ม ก็จะเล่นโน่นนี่ อวดชาวบ้านเยอะเป็นพิเศษ

สูตรสำเร็จของ Apple คือสร้าง buzzword 2 กั๊ก กั๊กแรกคือก่อนประกาศผลิตภัณฑ์ ให้ข้อมูลน้อยที่สุดเพื่อสร้างดีมานด์และความคาดหวัง (เพื่อให้คนคุยกันว่า ความคาดหวังของเราเหมือนกันหรือเปล่า) จากนั้นคือช่วงหลังประกาศผลิตภัณฑ์ ซึ่งคนจะมาคุยกันอีกรอบว่า ที่คุยกันไว้รอบก่อน ถูกต้องไหม ความเห็นของคนอื่นเป็นอย่างไร

14 June 2008

Speed is King

ว่าจะเขียนหลายวัน โดนลิ่วตัดหน้าไปก่อน ไม่เป็นไรเรื่องซ้ำกันแต่มองคนละประเด็น

ลิ่วเขียนถึงความสำเร็จของแอปเปิล ซึ่งเกิดจากปัจจัยหลายอย่าง เช่น นวัตกรรม แบรนด์ จังหวะ ความคาดหวัง ราคา ฯลฯ ผมจะโฟกัสไปที่เรื่องความเร็ว (หรือจริงๆ ก็คือจังหวะ) เป็นหลัก ซึ่งเป็นตัวช่วยดึงปัจจัยอื่นๆ ตามมา

ต้นเรื่องคือบทความของ Walt Mossberg ใน Wall Street Journal เรื่อง Samsung’s Instinct Doesn’t Ring True as an iPhone Clone ซึ่งพูดถึงชะตากรรม (ดับอนาถ) ของ Samsung Instinct มือถือจำพวก iPhone Killer หลังจากการประกาศ iPhone 3G

มาดูกลยุทธ์ของ Instinct กันก่อน
  • เรื่องแบรนด์ ซัมซุงสู้แอปเปิลไม่ได้แน่ๆ
  • เรื่องฮาร์ดแวร์พอๆ กัน อาจแพ้ตรงไม่มีมัลติทัช (ไม่แน่ใจว่าเพราะอะไร อาจเป็นสิทธิบัตร) ก็ไม่ถือว่ามากมาย
  • เรื่องซอฟต์แวร์ แอปเปิลลงทุนยอมดีเลย์ Leopard เพื่อขนทีมไปทำ iPhone อันนี้ก็ต้องยอมรับว่าสู้ลำบาก
  • ซัมซุงสู้แอปเปิลได้เรื่องเดียวคือราคา ซึ่งขณะที่เขียนยังไม่บอกว่าเท่าไร แต่ข่าวช่วงต้นๆ บอกแค่ว่าต่ำกว่า $300 ซึ่งเทียบกับราคา iPhone $399 ก็ถือว่าไม่เลว
Instinct มีกำหนดวางขายวันที่ 20 มิถุนายนนี้ ดูจากฟีเจอร์และเคมเปญแล้ว น่าจะไปได้ดีพอควร

แต่ Keynote ของสตีฟ จ็อบส์ เมื่อวันที่ 9 มิถุนายนที่ผ่านมา กลับเปลี่ยนแปลงทุกอย่าง ด้วย iPhone 3G ราคา $199 ซัมซุงไม่มีทางเลือกอื่นใดนอกจากยอมขาย Instinct $199 เท่ากัน (ตามคำอ้างของ Mossberg) ซึ่งไม่ได้แปลว่าคนจะซื้อ Instinct เสียด้วย (เราไม่รู้ว่าต้นทุนของ Instinct นั้นเท่าไร จึงไม่สามารถวิเคราะห์ว่าขายขาดทุนหรือไม่)

เท่านั้นยังไม่พอ Instinct ขาย 20 มิ.ย. ส่วน iPhone 3G ขาย 11 ก.ค. แปลว่า Instinct มีเวลาขายตุนไว้เพียง 3 อาทิตย์เท่านั้น ลองคิดว่าเป็นผู้บริโภคทั่วไป รออีก 3 อาทิตย์ จ่ายเท่ากัน ได้ iPhone 3G รอไหมครับ น่าจะรอกันทั้งนั้น

ซัมซุงและ Sprint ลงทุนลงแรงพัฒนา จัดแคมเปญ ให้กับ Instinct ไปมากมาย ทุกอย่างพังทลายลงในพริบตาเมื่ออีตาจ็อบส์เคาะราคา $199

ในสถานการณ์แบบนี้ คำพูดสำคัญคือ "ถ้า..."

ถ้า Instinct วางขายเมื่อเดือนมกราคม (6 เดือนก่อน iPhone 3G) Instinct คงกลายเป็น iPhone Killer ได้ดังฝัน ถึงจะโดน iPhone 3G มา kill อีกทีก็ไม่เป็นไรนัก เพราะโกยในช่วง 6 เดือนนี้พอสมควรแล้ว

พูดถึงเดือนมกราคม ต้องพูดถึงตัวอย่างที่สอง

วันที่ 14 มกราคม 2008 สตีฟจ็อบส์ขึ้นเวทีงาน MacWorld Expo เปิดตัว MacBook Air โน้ตบุ๊คบางเฉียบที่กลายเป็น cult item และทุกคนทั่วบ้านทั่วเมืองรู้จัก (ผมก็หลงไปซื้อมาตัว)

จากนั้นไม่นาน พอคนเริ่มหายตื่นเต้น เว็บ gadget บางแห่งก็เริ่มลงข่าว Thinkpad X300 โน้ตบุ๊คสุดบางเฉียบ แถมมีช่องต่อพ่วงมากกว่า Air มาก ในขนาดที่เท่ากัน (เรื่องราคาเราไม่นำมาพิจารณาในบล็อกอันนี้)

ข้อมูลของ X300 ที่เก่าที่สุดที่ผมหาได้ คือข่าวบน Engadget ลงวันที่ 8 กุมภาพันธ์ (ซึ่งเป็นข่าว leaked) ภาพแรกน่าจะเป็น Walt Mossberg เจ้าเก่า (ด้วยเส้นสายของพี่แก) ข่าวลงวันที่ 13 กุมภาพันธ์ 2008

8 กุมภา - 14 มกราคม = 25 วัน... ไม่นานเลย

แต่ระยะ 25 วันนี้ไม่มีความหมาย สปอตไลท์ส่องไปที่ MacBook Air หมดแล้ว ในฐานะโน้ตบุ๊คที่บางที่สุดในโลก หรืออะไรก็ตามที่แอปเปิลเอามาโฆษณาชวนเชื่อ

ถ้า... ถ้าอีกแล้ว ถ้าข่าว leak ของ X300 ออกมาก่อนวันที่ 14 มกราคมล่ะ เอาเป็นวันที่ 13 ก็ยังได้ (แต่ในความเป็นจริงก็ก่อนสักหน่อยนะ) สถานการณ์จะเป็นอย่างไร? แอปเปิลจะไม่สามารถเคลมว่าเป็นโน้ตบุ๊คที่บางที่สุดในโลกได้ และพลังทางการประชาสัมพันธ์ของ MacBook Air จะหายไปเกินครึ่ง
ฉัน: เธอๆ เนี่ย MacBook Air บ๊างบาง ทำได้ไง อยากได้จังเลย
เธอ: อุ๊ย เธอนี่บ้านนอกเนอะ X300 สิ บางเท่ากัน มีไดร์วให้ด้วยย่ะ
ฉัน: เหรอ งั้นแอปเปิลก็โกฮกสิ
เธอ: แม่นแล่ว
ฉัน: งั้นรอ X300 ออกก่อนดีกว่า แล้วค่อยตัดสินใจซื้อ
ทั้งสองกรณีนี้ มีช่วงห่างของเวลาแค่ 25 วันกับสามอาทิตย์ ดูเหมือนไม่มีอะไร แต่แอปเปิลชิงช่วงเวลา (และความได้เปรียบในการแข่งขัน) มาจากคู่แข่งได้ ก็ด้วยวิสัยทัศน์ที่แม่นยำกว่า (คู่แข่งไม่มี) การวางแผนระยะยาวที่ใช้จุดเด่นของตัวเองเกื้อหนุนกัน (คู่แข่งมีบ้าง) และการทำงานหนักของทีมงาน (คู่แข่งมีเหมือนกัน)

แน่นอนว่าในความเป็นจริงแล้ว มันยังมีแฟกเตอร์อื่นๆ เช่น แบรนด์และราคา มาประกอบด้วย แต่บล็อกอันนี้อยากจดบทเรียนทางธุรกิจไว้แค่ว่า เวลาเป็นเงินเป็นทอง

03 June 2008

SECI, Ba and Leadership

อ่านหนังสือเรื่อง Managing Knowledge: An Essential Reader ซึ่งมี Stephen Little กับ Tim Ray เป็นบรรณาธิการ มีคนเขียนหลายคน แบ่งกันเป็นบทๆ ไป อารมณ์เป็น Literature review กลายๆ

บทที่สองชื่อ SECI, Ba and Leadership: A Unified Model of Dynamic Knowledge Creation เขียนโดย Ikujiro Nonaka และทีมงาน

Ikujiro Nonaka นี้เป็นคนดังในวงการ KM เพราะปี 1995 เค้าเคยเขียนหนังสือดังมากๆ เล่มหนึ่งชื่อ The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation ซึ่งเอาวัฒนธรรมการทำงานแบบตะวันออกของญี่ปุ่น มาพลิกทฤษฎี KM ที่ฝรั่งเชื่อกันมาแต่เดิม หนังสือเล่มนี้มีจำนวน citation มากเป็นอันดับ 1 หรือ 2 ของโลก KM เลยจากที่มีคนเคยสำรวจอย่างจริงจัง

สำหรับเปเปอร์เรื่อง SECI, Ba and Leadership นี้เขียนปี 2000 แล้วนำมารวมเล่มลงในหนังสือนี้อีกรอบ Nonaka เสนอภาพรวมของการจัดการความรู้ ซึ่งประกอบด้วยส่วนย่อย 3 ส่วน ได้แก่
  • SECI
  • Ba
  • Knowledge Assets
ไม่ต้องตกใจถ้าเห็นศัพท์เฉพาะเยอะแยะ ผมอ่านจบแล้วรู้สึกเหมือนอ่านนิยายแฟนตาซี แต่ก็เข้าท่าดีอยู่เหมือนกัน จะพยายามอธิบายให้เข้าใจง่ายๆ

SECI

เริ่มที่ SECI ก่อน SECI เป็นคำย่อของโมเดลในการสร้างความรู้ 4 ประเภท

หลักการพื้นฐานที่ SECI นำมาใช้ คือ ชนิดของความรู้ ซึ่งยอมรับในโลกของ KM ว่า แบ่งใหญ่ๆ เป็น 2 ชนิด คือ Tacit knowledge (ความรู้ที่อยู่ในหัว เกิดจากประสบการณ์สั่งสม หาคำอธิบายชัดๆ ได้ยาก แต่มีอยู่จริงและใช้งานได้ เหมือนกับสุดยอดช่างทำขนมปังมองฟ้าแล้วรู้ว่าวันนี้ความชื้นประมาณไหน) กับ Explicit knowledge (ความรู้ที่จับต้องได้ เช่น ความรู้ในหนังสือ บทความ คู่มือ ตำรา ฯลฯ)

SECI สนใจการ mix & match ของความรู้ทั้งสองประเภทนี้ เพื่อให้เกิดความรู้ใหม่ เนื่องจากความรู้มี 2 อย่าง เอามา mix & match กันได้ 4 แบบ
  • Socialization - คือการถ่ายทอดความรู้แบบ tacit ให้เป็น tacit อีกที ตัวอย่างเช่น พนักงานใหม่สังเกตวิธีการทำงานของพนักงานรุ่นพี่ แล้วปฏิบัติตามและซึมซับความเชี่ยวชาญไปเรื่อยๆ อย่างไม่เป็นทางการ (แถวบ้านเรียก ครูพักลักจำ)
  • Externalization - การแปลงความรู้ tacit ในหัว ให้ออกมาเป็น explicit ตัวอย่างคือ ผู้เชี่ยวชาญด้านใดๆ เขียนตำราออกมา
  • Combination - การเอา explicit กับ explicit มาผสมกันเป็นความรู้ explicit แบบใหม่ ตัวอย่างบ้านๆ คืออ่านหนังสือหลายเล่มประกอบกัน ตัวอย่างเท่ๆ สมัยใหม่ คือ Mash up!
  • Internalization - การแปลง explicit กลับไปเป็น tacit ตัวอย่างง่ายๆ คือ การอ่านหนังสือ หรือคู่มือ ตัวอย่างที่ยากขึ้นมาหน่อยคือ 'learning by doing'
เราสามารถเอาทั้ง 4 แบบมาเขียนเป็นแผนภาพได้ โดยแผนภาพนี้รู้จักกันในชื่อ แผนภาพก้นหอย (spiral) ของ Nonaka -- เนื่องจากขี้เกียจวาดรูปเอง ขอยกจากเว็บอื่นมาแทน

ภาพจาก GSW Consulting

ทวนก่อนอีกรอบกันสับสนว่า SECI คือ "กระบวนการสร้างความรู้" (knowledge creation)

Ba

Ba เป็นภาษาญี่ปุ่น แนวคิดโคตรนามธรรม คำนิยามของ Ba คือ space หรือ ที่ว่าง แต่ที่ว่างในที่นี้ ไม่ได้หมายถึงพื้นที่ทางกายภาพอย่างเดียว แต่คือที่ว่างทั้ง time-space ที่ระบุตายตัวได้ว่าเกิดที่ไหนตอนไหน ยังไม่เข้าใจไม่เป็นไร อ่านต่อไป

หน้าที่ของ Ba คือเป็นพื้นที่ให้กระบวนการสร้างความรู้ (SECI) เติบโตและดำเนินไป (ดูภาพประกอบ) ถ้าให้อธิบายก็คือ ความรู้มันไม่สามารถเกิดเองได้ และไม่สามารถบังคับให้มันเกิดได้ ต้องมีสภาพแวดล้อมที่เหมาะสมให้มันเกิดด้วย เหมือนกับจะปลูกต้นไม้ เอาเม็ดไปฝังดินที่ไหนก็ได้ไม่พอ ต้องมีดินที่ดี พื้นที่โดนแดดพอเหมาะ อะไรประมาณนั้นด้วย


ภาพประกอบจากหนังสือของ Nonaka
จิ๊กมาจาก PBWiki

ตัวอย่างใกล้ตัว (เดี๋ยวจะเขียนถึงซ้ำอีกที) เช่น ความรู้ที่ได้จากการประชุม Ba คือห้องประชุม ณ เวลานั้น เป็นต้น Ba มีได้หลายอัน เช่น ห้องประชุมหลายห้อง และมีลักษณะเป็นไดนามิก คือเกิดขึ้น ขยับตัว เปลี่ยนรูปร่าง และแตกดับอยู่เสมอ

Ba มี 4 ชนิด โดยแบ่งเป็นตาราง 2x2 ตามภาพ (รูปไม่ค่อยดีเท่าไร 2 แถวบนคือ Face-to-Face, 2 แถวล่างคือ Virtual, คอลัมน์ซ้ายคือ Individual, คอลัมน์ขวาคือ Collective)

ภาพจาก AIDA Informazioni

หนังสือยกกรณีศึกษาของ 7-11 ในญี่ปุ่นมาเทียบ
  • Orginating ba (Face-to-Face, Individual) = พื้นที่ในร้าน --> ให้พนักงานในร้าน เรียนรู้พฤติกรรมลูกค้าจากการสังเกตลูกค้าในร้าน พูดคุยกับลูกค้า เพื่อให้พนักงานมีความรู้แบบ tacit ของลูกค้าในท้องถิ่นนั้นๆ
  • Dialoguing Ba (Face-to-Face, Collective) มีหลายระดับ ถ้าเป็นภายในร้าน 7-11 มีนโยบายให้พนักงานหลายๆ คนเป็นคนสั่งออเดอร์สินค้า แทนที่จะเป็นหน้าที่ของผู้จัดการ เพื่อส่งเสริมให้พนักงานได้คุย (มี dialog) แลกเปลี่ยนความรู้ซึ่งกันและกัน, ระดับสูงขึ้นมาหน่อยก็มีตัวแทน 7-11 เดินสายตรวจงาน ให้คำแนะนำแก่สาขาต่างๆ ทั่วประเทศ และสุดท้ายสูงสุดคือผู้จัดการภาค จะต้องเข้าโตเกียวมาประชุมพบหน้ากันทุกสัปดาห์ เพื่อแลกเปลี่ยนข้อมูลกัน (ถึงแม้ค่าเดินทางสำหรับทุกคนทุกอาทิตย์จะแพง แต่ 7-11 มองว่าคุ้ม)
  • Systemizing Ba (Virtual, Collective) = webboard, mailing list, groupware, intranet, ERP
  • Execising Ba (Virtual, Individual) = การอ่านคู่มือ, simulation
Ba ยังเกิดขึ้นพร้อมๆ กันหลายอันได้ Ba มีลักษณะเป็น autonomous+self-organized และสามารถก่อตัวรวมกันเป็น ba ของแผนกหรือของทั้งองค์กรได้

Knowledge Assets

SECI คือกระบวนการสร้างความรู้
Ba คือพื้นที่ที่ก่อให้เกิดกระบวนการสร้างความรู้
Knowledge Assets คือ ความรู้ที่สร้างขึ้นมาได้จาก SECI

ความรู้ที่สร้างจาก SECI จะออกมาในรูป Knowledge Assets อย่างไรก็ตาม Knowledge Assets เองก็สามารถนำกลับไปเป็นต้นทุนในกระบวนการ SECI ครั้งต่อๆ ไปได้อีกเหมือนกัน

Knowledge Assets แบ่งเป็น 4 แบบ (อีกแล้ว)
  • Experimental - ความรู้แบบ tacit ที่เกิดจากประสบการณ์ในการทำงาน และสายสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน ลูกค้า คู่ค้า ฯลฯ ได้แก่: ทักษะในการทำงานของแต่ละคน, ความรักในการทำงาน, passion
  • Conceptual - ความรู้แบบ explicit ที่แสดงออกผ่านภาพลักษณ์ สัญลักษณ์ และภาษา ได้แก่: คอนเซปต์ผลิตภัณฑ์, ดีไซน์, แบรนด์
  • Routine - ความรู้แบบ tacit ที่วนๆ เป็นรูทีนอยู่ในองค์กร เช่น ทักษะในการทำงานของทีม วิธีหรือขั้นตอนการทำงานในองค์กร วัฒนธรรมองค์กร
  • Systemic - ความรู้ explicit ที่จัดทำเป็นแพกเกจ เช่น เอกสาร คู่มือ สเปก database สิทธิบัตร

Knowledge-creating Process

รู้จักส่วนประกอบย่อยทั้งสามครบแล้ว ก็ได้เวลาเอามายำรวมกัน ได้ออกมาดังภาพ

ภาพจาก 12manage

รูปมันจะงงๆ ให้ดูแค่ 3 กล่องบนที่เขียนถึงไปแล้ว และกล่องอันล่างสุด ซึ่งเป็นกลไกในการควบคุมกระบวนการสร้างความรู้ และ sync ทุกอย่างเข้าด้วยกัน มันคือ Knowledge Vision

Nonaka เสนอว่า Knowledge Vision เป็นหน้าที่ของผู้บริหารระดับสูง (top manager) เป็นคนคิดว่าจะออกมาอย่างไร

ทีนี้มาดูวิธี implement สร้างองค์ประกอบทั้ง 3 ส่วนกันในรายละเอียด

SECI - ให้ใช้วิธี "promote" หรือ "improvise" (คือส่งเสริม ไม่ใช่บังคับ) กระบวนการ SECI ในองค์กร โดยชิ้นที่สำคัญที่สุดคือ Externalization หรือการแปลง tacit เป็น explicit เพราะเป็นการดึงเอาประสบการณ์และความรู้ของคนทำงานจริงหน้างาน สัมผัสกับลูกค้าจริงมาใช้ประโยชน์ด้านอื่นๆ ต่อ

Ba - สามารถเกิดได้ทั้งตามธรรมชาติ และใช้วิธีจัดตั้ง สำหรับวิธีธรรมชาตินั้น หน้าที่ของผู้จัดการคือหา ba ที่เกิดขึ้นมาเองแล้วให้เจอ (ซึ่งจะเปลี่ยนหรือหายไปได้ง่ายมาก) ผู้จัดการจึงต้องมีทักษะในการอ่านสถานการณ์ หา ba ให้เก่งๆ ส่วนวิธีจัดตั้งนั้น เค้าแนะนำว่าควรเอาคนหลายๆ พื้นเพ หลายๆ แผนกมารวมกันเป็น task force และกระตุ้นให้คนเหล่านี้มีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกันเยอะๆ

อย่างไรก็ตาม สร้างหรือหา ba อย่างเดียวไม่พอ ต้องทำให้ ba นั้นสมบูรณ์และมีพลังพอที่จะไปสร้าง SECI ต่อด้วย วิธีการเพิ่มพลัง (energize) ให้ ba มี 4 แนวทาง
  • Autonomy - ทำให้เกิด self-organization เพื่อ 1.) เพิ่มระดับการ commitment ของแต่ละคน และ 2.) โอกาสได้ output เจ๋งๆ มีสูงขึ้น วิธีการคือใช้ cross-functional team
  • Creative Chaos - กระตุ้นให้เกิดภาวะ creative chaos (ซึ่งไม่ใช่ complete disorder) เช่น การกระตุ้นให้ลูกทีมมีเป้าหมายสูงๆ กว่าความเป็นจริง เพื่อรีดพลัง หรือการกดดัน สร้างสถานการณ์วิกฤต (จำลอง) อยู่เสมอ อารมณ์เหมือนครูฝึกทหารชอบไซโค
  • Redundancy - ปล่อยให้มีส่วนที่ทับซ้อนกันในกิจกรรมขององค์กรบ้าง จะทำให้พนักงานรู้จักตัวเองดีขึ้น ว่าเรากำลังทำอะไรอยู่ มีคนให้ตรวจสอบความคิด เมื่อคิดในเรื่องเดียวกัน
  • Requisite Variety - ต้องมีความหลากหลายทางความคิด เค้าบอกว่าความรุ้จะเกิดได้ระหว่าง order และ chaos วิธีการคือให้ทุกคนมีโอกาสเข้าถึงข้อมูลได้เท่าเทียมกัน รู้ว่าข้อมูลอยู่ที่ไหน เข้าถึงได้อย่างไร (องค์กรเองต้องมีลำดับชั้นที่ flat ด้วย) อีกวิธีคือเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรบ่อยๆ สลับตำแหน่งพนักงานอยู่เสมอ ให้รู้งานรอบด้าน
Knowledge Assets - เป็นหน้าที่ของ top manager อีกแล้ว ต้องขีดเส้นนิยาม knowledge ในองค์กรให้ชัดเจนว่า อะไรที่เรามีแล้ว อะไรที่เรายังขาดอยู่ ถ้ายังไม่มีจะหามาได้อย่างไร คิดเองหรือซื้อหามา

จบแล้ว