16 February 2008

In Search of Excellence

In Search of Excellence เป็นหนังสือในตำนานอีกเล่มหนึ่งของโลกบริหารธุรกิจ ตัวหนังสือเขียนตั้งแต่ปี 1982 (ยังไม่เกิด!!!) โดยนักวิเคราะห์ของ McKinsey สองคนคือ Tom Peters (เคยเขียนบล็อกถึงหนังสือ Re-imagine ของ Tom Peters ไว้) กับ Robert Waterman

อย่างที่บอกว่าหนังสือเล่มนี้เขียนตั้งแต่ยุค 80s ดังนั้นแนวคิดหลายอย่างที่ถือว่า**ล้ำ**ในยุคนั้น ก็กลายเป็นเรื่องธรรมดาที่ต้องปฏิบัติในยุคนี้ไปเสียแล้ว (แต่โดยรวมเนื้อหายังใช้ได้ เพียงแต่อ่านแล้วจะไม่รู้สึกว่ามันใหม่จี๊ดเท่าที่ควร)

ก่อนหน้าที่ทั้งสองคนจะเริ่มโครงการเขียนหนังสือ เป็นยุคที่คนเริ่มตั้งคำถามกับการบริหารจัดการแบบเดิมๆ ที่มีลำดับชั้นสูง (hierarchy) และทำงานตามกระบวนการ (formal process) ว่ายังใช้ได้จริงหรือ บริบททางสังคมอีกอันที่สำคัญในยุคนั้นคือการรุกเข้ามาของบริษัทญี่ปุ่น ซึ่งทำให้บริษัทตะวันตกเริ่มร้อนๆ หนาวๆ ทาง McKinsey ซึ่งเป็นบริษัทที่ปรึกษาชื่อดังจึงเริ่มโครงการค้นคว้าเรื่องนี้ 2 โครงการรันขนานกัน โครงการแรกเป็นการระดมนักวิเคราะห์มือดีของบริษัทมานั่งประเมินผลกันแบบเป็นเรื่องเป็นราว ส่วนอีกโครงการก็คือส่งเจ้าสองคนนี้เดินทางรอบโลก ให้งบประมาณไม่จำกัด ใช้ชื่อเสียงของ McKinsey ขอเข้าพบซีอีโอ-เข้าดูงานบริษัทระดับท็อป โดยมีโจทย์ให้แค่ว่า เคล็ดลับความสำเร็จที่แท้จริงของบริษัทเหล่านี้คืออะไรกันแน่

ผลลัพธ์สุดท้ายคือโครงการแรกล้มเหลว ส่วนโครงการหลังประสบความสำเร็จ ผู้เขียนสองคนออกหนังสือ In Search of Excellence และดังระเบิด กลายเป็นหนึ่งในตำราสำคัญด้านการบริหารยุคหลัง 80s เป็นต้นมา

การเลือกบริษัทที่นำมาวิเคราะห์ในหนังสือเล่มนี้ก็ทำอย่างมีระบบ โดยผู้เขียนตัดสินใจเลือกเฉพาะบริษัทอเมริกันขนาดใหญ่ ใช้องค์ประกอบในการคัดเลือกหลายอย่าง เช่น สถานะทางการเงิน 20 ปีย้อนหลัง (ระยะเวลานานขนาดนี้เพื่อเลือกเฉพาะบริษัทที่ยืนหยัดข้ามยุคสมัยมาได้จริงๆ) ความสามารถในการแข่งขัน เปรียบเทียบกับคู่แข่งในอุตสาหกรรม ฯลฯ สุดท้ายได้มา 21 บริษัทเพื่อศึกษาผลงานอย่างละเอียด รวมถึงสัมภาษณ์ผู้บริหารแทบครบตัวหลัก ตัวอย่างที่ใครๆ ก็รู้จักได้แก่ IBM, McDonald's, DEC, HP, TI, Xerox, P&G, Mariott, Boeing, Exxon เป็นต้น นอกจากนี้ยังมีอีกกลุ่มที่สัมภาษณ์ไม่ละเอียดเท่ากลุ่มแรก แต่บริษัทก็ดังพอกัน เช่น Intel, GE, GM, Lockheed, Merck, Levi, Diskey, Wal-mart, Du Pont เป็นต้น เอาไว้เปรียบเทียบกัน

สิ่งที่ Peters กับ Waterman ค้นพบคือ ไม่ว่าบริษัทที่เป็นเลิศเหล่านั้นจะอยู่ในอุตสาหกรรมใดก็ตาม มันมักจะมีลักษณะร่วมกันอยู่ ซึ่งทั้งสองคนแจกแจงได้ออกมาเป็น 8 ข้อ (8 บทหลักของหนังสือ) ดังนี้

  1. A bias for action - เน้นปฏิบัติ ลงมือทำจริง ไม่ใช่แค่นั่งคิดหรือมัวแต่เขียนเอกสาร
  2. Close to customer - ลูกค้าสำคัญที่สุด
  3. Autonomy and entrepreneurship -พนักงานมีความรู้สึกเป็นเจ้าของร่วม
  4. Productivity through people - คนเป็นทรัพยากรสำคัญที่สุดขององค์กร
  5. Hands-on, value driven
  6. Sticking to the knitting - ทำในสิ่งที่ตัวเองถนัดให้ดีที่สุด ไม่รุกข้ามอุตสาหกรรมถ้าไม่เชี่ยวชาญ
  7. Simple form, lean stuff
  8. Simultaneous loose-tight properties - ใช้ทั้งแนวทาง centralize และ decentralize ไปพร้อมกัน
อ่านบทแรก A bias for action จบไปแล้ว มันใช้ได้เลย เดี๋ยวจะทยอยมาเขียนเจาะรายบท (ถ้าขยันเหมือนเช่นเดิม)

06 February 2008

Strategic Safari #5 - Learning School

ไม่ได้เขียนถึงซีรีย์ Strategic Safari เสียนาน ได้เวลาอ่านต่อ จากคราวก่อนเขียนค้างไว้ที่ Entrepreneurial School ซึ่งเป็นสำนักที่ 4 ก็ขอข้ามสำนักที่ 5 อย่าง Cognitive School ไปเพราะมันยาก ข้ามมาสำนักที่ 6 Learning School แทน

แนวคิดของ Learning School มีอยู่ง่ายๆ ว่าการเรียนรู้ไม่มีที่สิ้นสุด ต้องตามเรียนรู้ ตามปรับตัวกันอยู่ตลอดเวลา ไม่ใช่ว่าช่วงก่อนกำหนดกลยุทธ์ก็ศึกษาหาข้อมูลกันแทบตาย แต่พอสร้างกลยุทธ์เสร็จแล้วก็เลิกสนใจประเมินสถานการณ์ หันไปปฏิบัติตามกลยุทธ์เพียงอย่างเดียว เพราะว่าในโลกความเป็นจริงอันซับซ้อน มีโอกาสสูงมากที่แผนระยะ 1 ปีของเราจะเกิดอาการ "จู่ๆ ก็ล้าสมัย" ไปในช่วง 6 เดือนแรก

jargon ทางธุรกิจที่ใกล้เคียงกัน คือ Learning organisation

วิธีคิดของสำนักนี้ถ้าใช้คำภาษาไทยก็คือพวกขยันปรับตัวอยู่ตลอดเวลา คำที่ใช้บ่อยในสำนักนี้คือ Incrementalism, Evolution, Collective และ Adaptive

แนวคิดย่อยสายหนึ่งในนี้คือ strategic venturing หรือการพยายาม "หว่าน" กลยุทธให้หลากหลาย (diversify) มากที่สุดที่เป็นไปได้ จากนั้นก็สนับสนุน (venture ตามความหมายของ venture capital) ให้กลยุทธโตขึ้นมาด้วยตัวเอง ซึ่งผู้ที่จะรู้ดีที่สุดว่ากลยุทธที่เหมาะสมคืออะไร ก็คือคนทำงานจริงที่อยู่หน้างาน ไม่ใช่ผู้บริหารที่อยู่บนหอคอยงาช้าง (เหมือนกับ Design School หรือ Planning School) ผู้บริหารมีหน้าที่สร้างสภาพแวดล้อมที่ให้พนักงานกล้าคิด กล้าแสดงแนวทางของตัวเองออกมา แล้วสนับสนุนแนวคิดที่เข้าเป้าให้เติบโตขึ้น ส่วนอะไรที่ล้มเหลวก็เก็บไว้เป็นบทเรียน

ผลที่ได้คือองค์กรที่ดำเนินตาม Learning School นี้จึงมีสภาพ anti-hierarchy มากพอสมควร มาถึงจุดนี้คำสำัคัญอีกคำที่ใช้ได้คือ glassroot

ผู้เขียนยกโมเดลการสร้างกลยุทธแบบรากหญ้าขึ้นมา 6 ข้อดังนี้

A Grassroot Model of Strategy Formation
  1. กลยุทธจะ "เกิดขึ้นมาเอง" (emergent) ในช่วงที่องค์กรเพิ่งเริ่มสร้าง และไม่มีวัฒนธรรม-ค่านิยมตายตัว เค้าเปรียบว่าเหมือนสาหร่ายในบ่อปลา มากกว่าต้นมะเขือเทศที่เลื้อยตามหลักที่คนวางไว้
  2. กลยุทธ์เกิดขึ้นได้ทุกที่ทุกเวลา อาจเกิดจากพนักงานสักคนหรือทีมสักทีม ที่ดันไปฟลุคเจอประสบการณ์น่าสนใจพอดีก็ได้ องค์กรไม่สามารถคาดเดารูปแบบกลยุทธที่เกิดขึ้นได้เลย
  3. กลยุทธ์เฉพาะบุคคลพวกนี้ จะสะสม (collective) และกลายมาเป็นกลยุทธ์ขององค์กร
  4. กระบวนการเติบโตของกลยุทธ์ใดกลยุทธ์หนึ่ง ไม่จำเป็นว่าต้องมีการจัดตั้ง (managed) หรือรับรู้ (conscious) โดยองค์กร (หรืออีกแง่คือผู้บริหารระดับสูง) อธิบายง่ายๆ ว่ามันอาจจู่ๆ เกิดขึ้นเองโดยไม่มีใครรู้สึก พอมารู้อีกทีก็เป็นวิธีการทำงานขององค์กรไปแล้วก็ได้
  5. กลยุทธ์ใหม่ที่เกิดขึ้นเองนี้ มักจะมีแนวโน้มผลักดันทิศทางขององค์กรไปสู่ยุคสมัยใหม่ๆ
  6. วิธีการจัดการกลยุทธ์เหล่านี้คือ จับแพทเทิร์น และเข้าไปยุ่งเกี่ยว (intervene) เมื่อจำเป็นเท่านั้น อย่ามีอคติกับกลยุทธ์อันใดอันหนึ่ง
กรณีศึกษาของ Learning School คือการรุกตลาดมอเตอร์ไซด์ในสหรัฐของ Honda โดยเริ่มแรกนั้น Honda มีเฉพาะรถขนาดเล็ก แต่หวังจะรุกอเมริกาซึ่ง มอเตอร์ไซด์ = ช็อปเปอร์ Honda ไม่รู้จะทำอย่างไร จึงส่งคนไปอยู่ในสหรัฐเพื่อศึกษาหาวิธี สุดท้ายก็สำเร็จแบบฟลุคๆ คือพนักงานต้องการประหยัด เลยขี่มอเตอร์ไซด์ขนาดเล็ก (ที่เตรียมไว้ขาย) ไปซื้อของทำโน่นนี่รอบเมือง คนในเมืองเห็นก็อยากได้ เป็นการสร้างตลาดใหม่ขึ้นมาแบบบังเอิญในที่สุด

นิทานเรื่องข้างบนสอนให้รู้ว่า ลองผิดลองถูกไปเรื่อยๆ นั่นเอง

ท้ายบท ผู้เขียนให้หลักคิดของ Learning School 5 ข้อ
  1. โลกที่สับสนวุ่นวาย บีบให้การเรียนรู้เพื่อกำหนดกลยุทธ์ต้องเกิดขึ้นตลอดเวลา กระบวนการคิด (formation) และดำเนินการ (implementation) นับเป็นหนึ่งเดียวกัน ไม่สามารถแยกได้ชัดเจน
  2. ทุกคนในองค์กรต้องเป็นผู้เรียน และสิ่งที่สำคัญคือการเรียนรู้ร่วมกัน (collective system that learns)
  3. การเรียนรู้เกิดขึ้นได้ทุกที่ทุกเวลา กลยุทธ์ใหม่ๆ บางอันจะถูกพัฒนาต่อให้เป็นกลยุทธ์ขององค์กร ในขณะที่บางอันก็ถูกลืมหรือล้มหายตายจากไป
  4. บทบาทของผู้นำจะเปลี่ยน จากเดิมที่เป็นคนสร้างตัวกลยุทธ์ ก็กลายมาเป็นคนสร้างกระบวนการสำหรับการเกิดกลยุทธ์แทน
  5. กลยุทธ์จะเริ่มจากรูปแบบ (pattern) ในอดีต จนมาเป็นแผนการ (plan) สำหรับอนาคต และสุดท้ายจะกลายเป็นทัศนคติ (perspective) สำหรับพฤติกรรมขององค์กรในภาพรวม
เรื่องที่เกี่ยวข้องมีพวก Knowledge Management ด้วย ที่น่าสนใจคือ "Four modes of knowledge conversion" ของ Nonaka/Takeuchi โดยแบ่งความรู้เป็น 2 แบบ (tacit/explicit) และแบ่งกระบวนการเปลี่ยนผ่าน (convert) ความรู้เป็น 4 แบบ ตามรูปแบบที่เป็นไปได้ของ tacit/explicit (ผมขี้เกียจวาดรูป ดูประกอบเอาตามหน้านี้ละกัน)
  • Socialization (จาก tacit ไปเป็น tacit) การส่งผ่านความรู้ที่ไม่ชัดแจ้ง (tacit) ระหว่างบุคคลโดยไม่ใช้ภาษาหรือคำพูด เช่น การสะสมประสบการณ์ เป็นต้น นิยมใช้ใน บ. ญี่ปุ่น
  • Externalization (จาก tacit ไปเป็น explicit) การแปลงความรู้ที่ไม่ชัดแจ้ง ออกมาเป็นลายลักษณ์อักษร เช่น การเขียนหนังสือ-คู่มือ
  • Combination (จาก explicit ไปเป็น explicit) การนำความรู้ที่ชัดแจ้ง (explicit) หลายๆ อันมาประกอบแล้วใช้ร่วมกัน ตัวอย่างที่ตรงเป๊ะคือการเรียน MBA
  • Internalization (จาก explicit ไปเป็น tacit) การนำความรู้ที่มีอยู่แล้วมาใช้เข้ากับตัว เช่น การฝึกฝนโดยอ่านหนังสือ (explicit) แล้วลงมือทำให้ร่างกายจดจำได้และคุ้นเคย (tacit) อาจนับรวมการเทรนนิ่งด้วยได้
ตามวิธีคิดของ Learning School ขอบเขตที่เคยชัดเจนจะเบลอ เค้ายกตัวอย่าง myth หรือความเชื่อผิดๆ ของอุตสาหกรรม 3 ข้อ
  1. การวิเคราะห์อุตสาหกรรมเป็นสิ่งสำคัญสำหรับกลยุทธ์ - ไม่จริง เพราะปัจจุบันเราแยกได้ยากแล้วว่าเราอยู่ในอุตสาหกรรมอะไรกันแน่ (อย่างไอที-เทเลคอม-สื่อ ก็ปนกันมั่วไปหมด)
  2. เราควรตั้งเป้าไปที่คู่แข่งคนสำคัญเป็นหลัก - ไม่จริง เพราะปัจจุบันเราแยกคู่แข่ง (comperitor) ออกจากคู่ค้า (collaborator, supplier) และลูกค้า (buyer) ได้ยากมาก
  3. กลยุทธ์คือแผนของเราในการต่อสู้กับโลกภายนอก - ไม่จริง เพราะเราหาขอบเขตขององค์กรได้ยากขึ้น (โดยเฉพาะหลังจากแนวคิด outsorce) บริษัทมักจะเป็นเจ้าของแค่บางส่วนใน supply chain ขนาดใหญ่เท่านั้น
คำวิจารณ์ต่อ Learning School คือถ้าปล่อยให้กลยุทธ์และกระบวนการเรียนรู้เกิดเองตามธรรมชาติ จะทันกินหรือไม่ และจะมั่วไปหรือเปล่า

คำตอบก็คือ Learning School เหมาะสำหรับบางสภาวะ ถ้าในสภาวะที่บริษัทอยู่เฉยๆ ไม่มีอะไรลำเค็ญก็จะใช้ดี แต่ถ้าในภาวะวิกฤต การพึ่งผู้นำ (planning school) ก็อาจจำเป็น นอกจากนี้การเข้ามาชี้นำ (guide หรือ intervene) ของผู้บริหารก็สำคัญ เพียงแต่ต้องเหมาะสม ซึ่งไม่มีใครตอบได้ว่าต้องประมาณไหนสำหรับแต่ละองค์กร

สุดท้ายยกทฤษฎี Chaos Theory ว่าสามารถใช้ได้กับแนวคิดสำนักนี้

สรุป (โดยผมเอง) สำนักนี้เน้นการลดกระบวนการ (formal process) ซึ่งเป็นสุดโต่งข้างหนึ่ง แต่ก็ไม่ถึงกับขนาดว่าไร้ระเบียบเลย (สุดโต่งอีกข้าง) เน้นทางสายกลางระหว่างทั้งสองปลาย คือมี guide บ้างแต่ไม่ถึงกับควบคุมชนิดขยับตัวไม่ได้ (แนวคิดอีกอันที่ใช้ได้คือ self-organised และ neuron network) วิธีคิดแบบนี้กำลังนิยมในองค์กรสมัยใหม่ (ผมก็นิยม) และพิสูจน์ให้เห็นแล้วในโครงการโอเพนซอร์สและ Wikipedia