03 June 2008

SECI, Ba and Leadership

อ่านหนังสือเรื่อง Managing Knowledge: An Essential Reader ซึ่งมี Stephen Little กับ Tim Ray เป็นบรรณาธิการ มีคนเขียนหลายคน แบ่งกันเป็นบทๆ ไป อารมณ์เป็น Literature review กลายๆ

บทที่สองชื่อ SECI, Ba and Leadership: A Unified Model of Dynamic Knowledge Creation เขียนโดย Ikujiro Nonaka และทีมงาน

Ikujiro Nonaka นี้เป็นคนดังในวงการ KM เพราะปี 1995 เค้าเคยเขียนหนังสือดังมากๆ เล่มหนึ่งชื่อ The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation ซึ่งเอาวัฒนธรรมการทำงานแบบตะวันออกของญี่ปุ่น มาพลิกทฤษฎี KM ที่ฝรั่งเชื่อกันมาแต่เดิม หนังสือเล่มนี้มีจำนวน citation มากเป็นอันดับ 1 หรือ 2 ของโลก KM เลยจากที่มีคนเคยสำรวจอย่างจริงจัง

สำหรับเปเปอร์เรื่อง SECI, Ba and Leadership นี้เขียนปี 2000 แล้วนำมารวมเล่มลงในหนังสือนี้อีกรอบ Nonaka เสนอภาพรวมของการจัดการความรู้ ซึ่งประกอบด้วยส่วนย่อย 3 ส่วน ได้แก่
  • SECI
  • Ba
  • Knowledge Assets
ไม่ต้องตกใจถ้าเห็นศัพท์เฉพาะเยอะแยะ ผมอ่านจบแล้วรู้สึกเหมือนอ่านนิยายแฟนตาซี แต่ก็เข้าท่าดีอยู่เหมือนกัน จะพยายามอธิบายให้เข้าใจง่ายๆ

SECI

เริ่มที่ SECI ก่อน SECI เป็นคำย่อของโมเดลในการสร้างความรู้ 4 ประเภท

หลักการพื้นฐานที่ SECI นำมาใช้ คือ ชนิดของความรู้ ซึ่งยอมรับในโลกของ KM ว่า แบ่งใหญ่ๆ เป็น 2 ชนิด คือ Tacit knowledge (ความรู้ที่อยู่ในหัว เกิดจากประสบการณ์สั่งสม หาคำอธิบายชัดๆ ได้ยาก แต่มีอยู่จริงและใช้งานได้ เหมือนกับสุดยอดช่างทำขนมปังมองฟ้าแล้วรู้ว่าวันนี้ความชื้นประมาณไหน) กับ Explicit knowledge (ความรู้ที่จับต้องได้ เช่น ความรู้ในหนังสือ บทความ คู่มือ ตำรา ฯลฯ)

SECI สนใจการ mix & match ของความรู้ทั้งสองประเภทนี้ เพื่อให้เกิดความรู้ใหม่ เนื่องจากความรู้มี 2 อย่าง เอามา mix & match กันได้ 4 แบบ
  • Socialization - คือการถ่ายทอดความรู้แบบ tacit ให้เป็น tacit อีกที ตัวอย่างเช่น พนักงานใหม่สังเกตวิธีการทำงานของพนักงานรุ่นพี่ แล้วปฏิบัติตามและซึมซับความเชี่ยวชาญไปเรื่อยๆ อย่างไม่เป็นทางการ (แถวบ้านเรียก ครูพักลักจำ)
  • Externalization - การแปลงความรู้ tacit ในหัว ให้ออกมาเป็น explicit ตัวอย่างคือ ผู้เชี่ยวชาญด้านใดๆ เขียนตำราออกมา
  • Combination - การเอา explicit กับ explicit มาผสมกันเป็นความรู้ explicit แบบใหม่ ตัวอย่างบ้านๆ คืออ่านหนังสือหลายเล่มประกอบกัน ตัวอย่างเท่ๆ สมัยใหม่ คือ Mash up!
  • Internalization - การแปลง explicit กลับไปเป็น tacit ตัวอย่างง่ายๆ คือ การอ่านหนังสือ หรือคู่มือ ตัวอย่างที่ยากขึ้นมาหน่อยคือ 'learning by doing'
เราสามารถเอาทั้ง 4 แบบมาเขียนเป็นแผนภาพได้ โดยแผนภาพนี้รู้จักกันในชื่อ แผนภาพก้นหอย (spiral) ของ Nonaka -- เนื่องจากขี้เกียจวาดรูปเอง ขอยกจากเว็บอื่นมาแทน

ภาพจาก GSW Consulting

ทวนก่อนอีกรอบกันสับสนว่า SECI คือ "กระบวนการสร้างความรู้" (knowledge creation)

Ba

Ba เป็นภาษาญี่ปุ่น แนวคิดโคตรนามธรรม คำนิยามของ Ba คือ space หรือ ที่ว่าง แต่ที่ว่างในที่นี้ ไม่ได้หมายถึงพื้นที่ทางกายภาพอย่างเดียว แต่คือที่ว่างทั้ง time-space ที่ระบุตายตัวได้ว่าเกิดที่ไหนตอนไหน ยังไม่เข้าใจไม่เป็นไร อ่านต่อไป

หน้าที่ของ Ba คือเป็นพื้นที่ให้กระบวนการสร้างความรู้ (SECI) เติบโตและดำเนินไป (ดูภาพประกอบ) ถ้าให้อธิบายก็คือ ความรู้มันไม่สามารถเกิดเองได้ และไม่สามารถบังคับให้มันเกิดได้ ต้องมีสภาพแวดล้อมที่เหมาะสมให้มันเกิดด้วย เหมือนกับจะปลูกต้นไม้ เอาเม็ดไปฝังดินที่ไหนก็ได้ไม่พอ ต้องมีดินที่ดี พื้นที่โดนแดดพอเหมาะ อะไรประมาณนั้นด้วย


ภาพประกอบจากหนังสือของ Nonaka
จิ๊กมาจาก PBWiki

ตัวอย่างใกล้ตัว (เดี๋ยวจะเขียนถึงซ้ำอีกที) เช่น ความรู้ที่ได้จากการประชุม Ba คือห้องประชุม ณ เวลานั้น เป็นต้น Ba มีได้หลายอัน เช่น ห้องประชุมหลายห้อง และมีลักษณะเป็นไดนามิก คือเกิดขึ้น ขยับตัว เปลี่ยนรูปร่าง และแตกดับอยู่เสมอ

Ba มี 4 ชนิด โดยแบ่งเป็นตาราง 2x2 ตามภาพ (รูปไม่ค่อยดีเท่าไร 2 แถวบนคือ Face-to-Face, 2 แถวล่างคือ Virtual, คอลัมน์ซ้ายคือ Individual, คอลัมน์ขวาคือ Collective)

ภาพจาก AIDA Informazioni

หนังสือยกกรณีศึกษาของ 7-11 ในญี่ปุ่นมาเทียบ
  • Orginating ba (Face-to-Face, Individual) = พื้นที่ในร้าน --> ให้พนักงานในร้าน เรียนรู้พฤติกรรมลูกค้าจากการสังเกตลูกค้าในร้าน พูดคุยกับลูกค้า เพื่อให้พนักงานมีความรู้แบบ tacit ของลูกค้าในท้องถิ่นนั้นๆ
  • Dialoguing Ba (Face-to-Face, Collective) มีหลายระดับ ถ้าเป็นภายในร้าน 7-11 มีนโยบายให้พนักงานหลายๆ คนเป็นคนสั่งออเดอร์สินค้า แทนที่จะเป็นหน้าที่ของผู้จัดการ เพื่อส่งเสริมให้พนักงานได้คุย (มี dialog) แลกเปลี่ยนความรู้ซึ่งกันและกัน, ระดับสูงขึ้นมาหน่อยก็มีตัวแทน 7-11 เดินสายตรวจงาน ให้คำแนะนำแก่สาขาต่างๆ ทั่วประเทศ และสุดท้ายสูงสุดคือผู้จัดการภาค จะต้องเข้าโตเกียวมาประชุมพบหน้ากันทุกสัปดาห์ เพื่อแลกเปลี่ยนข้อมูลกัน (ถึงแม้ค่าเดินทางสำหรับทุกคนทุกอาทิตย์จะแพง แต่ 7-11 มองว่าคุ้ม)
  • Systemizing Ba (Virtual, Collective) = webboard, mailing list, groupware, intranet, ERP
  • Execising Ba (Virtual, Individual) = การอ่านคู่มือ, simulation
Ba ยังเกิดขึ้นพร้อมๆ กันหลายอันได้ Ba มีลักษณะเป็น autonomous+self-organized และสามารถก่อตัวรวมกันเป็น ba ของแผนกหรือของทั้งองค์กรได้

Knowledge Assets

SECI คือกระบวนการสร้างความรู้
Ba คือพื้นที่ที่ก่อให้เกิดกระบวนการสร้างความรู้
Knowledge Assets คือ ความรู้ที่สร้างขึ้นมาได้จาก SECI

ความรู้ที่สร้างจาก SECI จะออกมาในรูป Knowledge Assets อย่างไรก็ตาม Knowledge Assets เองก็สามารถนำกลับไปเป็นต้นทุนในกระบวนการ SECI ครั้งต่อๆ ไปได้อีกเหมือนกัน

Knowledge Assets แบ่งเป็น 4 แบบ (อีกแล้ว)
  • Experimental - ความรู้แบบ tacit ที่เกิดจากประสบการณ์ในการทำงาน และสายสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน ลูกค้า คู่ค้า ฯลฯ ได้แก่: ทักษะในการทำงานของแต่ละคน, ความรักในการทำงาน, passion
  • Conceptual - ความรู้แบบ explicit ที่แสดงออกผ่านภาพลักษณ์ สัญลักษณ์ และภาษา ได้แก่: คอนเซปต์ผลิตภัณฑ์, ดีไซน์, แบรนด์
  • Routine - ความรู้แบบ tacit ที่วนๆ เป็นรูทีนอยู่ในองค์กร เช่น ทักษะในการทำงานของทีม วิธีหรือขั้นตอนการทำงานในองค์กร วัฒนธรรมองค์กร
  • Systemic - ความรู้ explicit ที่จัดทำเป็นแพกเกจ เช่น เอกสาร คู่มือ สเปก database สิทธิบัตร

Knowledge-creating Process

รู้จักส่วนประกอบย่อยทั้งสามครบแล้ว ก็ได้เวลาเอามายำรวมกัน ได้ออกมาดังภาพ

ภาพจาก 12manage

รูปมันจะงงๆ ให้ดูแค่ 3 กล่องบนที่เขียนถึงไปแล้ว และกล่องอันล่างสุด ซึ่งเป็นกลไกในการควบคุมกระบวนการสร้างความรู้ และ sync ทุกอย่างเข้าด้วยกัน มันคือ Knowledge Vision

Nonaka เสนอว่า Knowledge Vision เป็นหน้าที่ของผู้บริหารระดับสูง (top manager) เป็นคนคิดว่าจะออกมาอย่างไร

ทีนี้มาดูวิธี implement สร้างองค์ประกอบทั้ง 3 ส่วนกันในรายละเอียด

SECI - ให้ใช้วิธี "promote" หรือ "improvise" (คือส่งเสริม ไม่ใช่บังคับ) กระบวนการ SECI ในองค์กร โดยชิ้นที่สำคัญที่สุดคือ Externalization หรือการแปลง tacit เป็น explicit เพราะเป็นการดึงเอาประสบการณ์และความรู้ของคนทำงานจริงหน้างาน สัมผัสกับลูกค้าจริงมาใช้ประโยชน์ด้านอื่นๆ ต่อ

Ba - สามารถเกิดได้ทั้งตามธรรมชาติ และใช้วิธีจัดตั้ง สำหรับวิธีธรรมชาตินั้น หน้าที่ของผู้จัดการคือหา ba ที่เกิดขึ้นมาเองแล้วให้เจอ (ซึ่งจะเปลี่ยนหรือหายไปได้ง่ายมาก) ผู้จัดการจึงต้องมีทักษะในการอ่านสถานการณ์ หา ba ให้เก่งๆ ส่วนวิธีจัดตั้งนั้น เค้าแนะนำว่าควรเอาคนหลายๆ พื้นเพ หลายๆ แผนกมารวมกันเป็น task force และกระตุ้นให้คนเหล่านี้มีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกันเยอะๆ

อย่างไรก็ตาม สร้างหรือหา ba อย่างเดียวไม่พอ ต้องทำให้ ba นั้นสมบูรณ์และมีพลังพอที่จะไปสร้าง SECI ต่อด้วย วิธีการเพิ่มพลัง (energize) ให้ ba มี 4 แนวทาง
  • Autonomy - ทำให้เกิด self-organization เพื่อ 1.) เพิ่มระดับการ commitment ของแต่ละคน และ 2.) โอกาสได้ output เจ๋งๆ มีสูงขึ้น วิธีการคือใช้ cross-functional team
  • Creative Chaos - กระตุ้นให้เกิดภาวะ creative chaos (ซึ่งไม่ใช่ complete disorder) เช่น การกระตุ้นให้ลูกทีมมีเป้าหมายสูงๆ กว่าความเป็นจริง เพื่อรีดพลัง หรือการกดดัน สร้างสถานการณ์วิกฤต (จำลอง) อยู่เสมอ อารมณ์เหมือนครูฝึกทหารชอบไซโค
  • Redundancy - ปล่อยให้มีส่วนที่ทับซ้อนกันในกิจกรรมขององค์กรบ้าง จะทำให้พนักงานรู้จักตัวเองดีขึ้น ว่าเรากำลังทำอะไรอยู่ มีคนให้ตรวจสอบความคิด เมื่อคิดในเรื่องเดียวกัน
  • Requisite Variety - ต้องมีความหลากหลายทางความคิด เค้าบอกว่าความรุ้จะเกิดได้ระหว่าง order และ chaos วิธีการคือให้ทุกคนมีโอกาสเข้าถึงข้อมูลได้เท่าเทียมกัน รู้ว่าข้อมูลอยู่ที่ไหน เข้าถึงได้อย่างไร (องค์กรเองต้องมีลำดับชั้นที่ flat ด้วย) อีกวิธีคือเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรบ่อยๆ สลับตำแหน่งพนักงานอยู่เสมอ ให้รู้งานรอบด้าน
Knowledge Assets - เป็นหน้าที่ของ top manager อีกแล้ว ต้องขีดเส้นนิยาม knowledge ในองค์กรให้ชัดเจนว่า อะไรที่เรามีแล้ว อะไรที่เรายังขาดอยู่ ถ้ายังไม่มีจะหามาได้อย่างไร คิดเองหรือซื้อหามา

จบแล้ว

No comments: