28 May 2008

Knowledge Management: Lessons Learned

สรุปความจากหนังสือ Knowledge Management: Lesson Learned ของ Koenig and Srikantaiah

ในบทที่ 3 Knowledge Management in Action: Nine Lessons Learned ยกกรณีศึกษา (best practice) 9 ข้อ จาก IBM Global Services มาให้อ่าน

ข้อหนึ่ง: A Focal Point for KM Improvement Ensures Development of An Appropriate KM Solution

ข้อนี้แปลว่า ให้คุณหาจุดเริ่มต้นที่เหมาะสม (focal point) สำหรับเริ่มทำ KM ในองค์กร เพราะว่า KM มีความซับซ้อนสูงมาก ยิ่งในองค์กรที่มีขนาดใหญ่และมีวัฒนธรรมของตัวเองสูง เราจะงงๆ เวลาทำ KM ได้

วิธีการหา focal point (ในที่นี้คือ business process สักอัน) ส่วนใหญ่จะมีลักษณะร่วมกันดังนี้
  • โปรเซสนั้นมี transaction สูง และต้องใช้คนลงไปทำเป็นจำนวนมาก (high labor input)
  • โปรเซสนั้นเป็นจุดก่อให้เกิดความเสี่ยงด้านการเงินต่อบริษัท
  • โปรเซสนั้นไม่มีวิธีการวัดผลที่เป็นสากล ว่ามันเวิร์คแค่ไหน (ใช้ความคิดของปัจเจกบุคคลสักคน -- individual judgement)
  • ผู้บริหารระดับสูงหรือเจ้าของกิจการ เห็นว่าโปรเซสนี้ ยังปรับปรุงได้อีกเยอะ <-- สำคัญสุด
ถ้าหลักการ 4 ข้อนี้หาโปรเซสที่ว่าไม่เจอ มีแบบจำลอง Knowledge Process Mapping (KPM) ช่วยได้ โดยแบบจำลองนี้จะช่วยแจกแจง tacit knowledge (expertise), content, social capital และ infrastructure

ข้อสอง: A KM Solution Blueprint Provides a Long-lasting Reference Point for Action

หลังจากหาจุดที่ต้องการเริ่มต้นได้แล้ว ให้สร้าง blueprint หรือแผนยุทธศาสตร์สำหรับการทำ KM รอบๆ โปรเซสที่ว่า เพราะ blueprint นี้จะเป็นไกด์ให้เราในระยะยาว (เค้าเปรียบเทียบว่า blueprint เป็นเหมือนภาพหน้ากล่องจิ๊กซอ)

ขั้นตอนที่เป็นรูปธรรมคือ สำรวจว่าในองค์กรมีโปรเซสด้าน KM อะไรอยู่แล้วบ้าง โดยใช้
  • brainstorming
  • voting
  • focus groups
  • individual interview
ลิสต์ออกมาให้หมด จัดกลุ่มและค้นหาความสัมพันธ์ระหว่างโปรเซสเหล่านั้น แผนภาพสุดท้ายที่แสดงการเชื่อมต่อทั้งหมดคือ blueprint นั่นเอง (พูดง่ายๆ ว่าหาภาพกว้างทั้งหมด)

ถ้าไม่ทำ blueprint ภาพกว้าง มีโอกาสที่เราจะเผลอไปสนใจเฉพาะบางส่วนขององค์กร (จิ๊กซอบางส่วน) ไม่ใช่ภาพรวมทั้งหมด

มี remark นิดหนึ่งว่าถ้า blueprint เองซับซ้อนเกินไป อาจแบ่ง blueprint เป็น stage ได้

ข้อสาม: Successfully Addressing a KM issue in One Area of A Firm Often Addresses it in Many Other Areas

จากการศึกษาของ IBM GS เองพบว่า ถ้าค้นหาโซลูชันเจอหนึ่งอันแล้ว จะมีโอกาสสูงที่โซลูชันนั้นจะใช้กับปัญหาใกล้เคียงได้ด้วยเช่นกัน (เพราะรากเหง้าของปัญหามันคล้ายๆ กัน)

ผู้เขียนอธิบายว่า ต้นเหตุของปัญหาด้าน KM แบ่งได้เป็น 2 ด้านใหญ่ๆ
  • ผู้รับผิดชอบโปรเซสมีความตั้งใจ (willingness) ที่จะแชร์ข้อมูลหรือไม่ -- ซึ่งเกี่ยวข้องกับวัฒนธรรม และการวัดผลในองค์กร
  • โครงสร้างพื้นฐานทางสารสนเทศ -- เช่น database, applications, workflow tools ฯลฯ
ดังนั้นถ้าลงทุนในโครงสร้างพื้นฐาน หรือเข้มงวดเรื่องวัฒนธรรมองค์กรแล้ว ไม่ว่าจะเป็น KM เรื่องอะไร มันมักจะเห็นผล

ข้อสี่: The Best KM Solutions Address a Business Issue Already Perceived to be Important

เนื่องจาก KM ได้รับความนิยมมาก จึงมีเครื่องมือและวิธีการทำ KM แบบต่างๆ ออกมาเยอะแยะไปหมด ไม่รู้จะเลือกอันไหน คำแนะนำของ IBM GS คือให้ดูว่าธุรกิจของเรามีตรงไหนที่บกพร่อง แล้วเริ่มที่ตรงนั้นล่ะ

ผู้เขียนยกตัวอย่างของแผนก trade ของบริษัทแห่งหนึ่ง​ ซึ่งมีปัญหา information overload คือมีอีเมลเข้ามาวันละ 150-300 ฉบับ ใช้เวลาอ่านวันละ 4 ชม. และพนักงานบ่น ทาง IBM GS ได้เข้าไปทำ workshop และพบว่าพนักงานถึงจะยุ่งแต่ก็ยังมีเวลามาเข้า workshop (แปลว่ายุ่งไม่จริง คือเหมือนจะงานเยอะ แต่ไม่ใช่งานสำคัญ) ซึ่งเป็นสัญญาณอันดีว่า information overload แก้ได้ถ้าจัดการดีๆ

กับดักทางความคิดคือ ต้องหาวิธีที่แก้รากเหง้าของปัญหา (คือลด overload) ไม่ใช่ถึกทำด้วยโซลูชันเก่า (เช่น ถ้าเมลเยอะ ก็หาเวลาอ่านเมลเพิ่ม) ซึ่งสุดท้ายแล้ว IBM GS เสนอให้แก้ปัญหาด้วยการใช้ filter กรองอีเมลเข้าหมวดต่างๆ และจัดระเบียบหน้าที่ของพนักงานในฝ่ายใหม่ไม่ให้ซ้ำซ้อน เวลามีอีเมลเข้ามา ก็จะมีคนที่รับผิดชอบเรื่องนั้นไปเพียงคนเดียว ไม่ต้อง CC หลายคนให้วุ่นวายและเสียเวลาอ่าน

ข้อห้า: A Passionate, Committed Line Business Leader is Key to Successful KM Initiatives

ข้อนี้พูดกันบ่อยในตำราการจัดการเกือบทุกเล่ม บุคคลากรหลักในการจัดการองค์กรยุคใหม่คือผู้บริหารระดับกลาง (Line Business Manager) สำหรับเรื่อง KM นี้ก็ไม่มีอะไรพิเศษ ต้องหา Line Business Manager ที่เข้าใจความสำคัญของ KM (และที่สำคัญ ต้อง commit กับโครงการ ไม่ทิ้งง่ายๆ) ให้ได้นั่นเอง

คีย์เวิร์ดอยู่ที่คำว่า Passionate

ข้อหก: Dedicated, Competent and Respected Business Unite Members Make Excellent KM Team Members

หาคนในทีม (จากบริษัทที่จะทำ KM) ที่ได้รับการยอมรับมาทำโครงการ KM แบบฟูลไทม์ (dedicated) หรือถ้าไม่ได้จริงๆ อย่างน้อยต้อง 50% ร่วมกับคนจากบริษัท consult เพื่อเป็นการถ่ายทอดความรู้ หลังจากบริษัทที่ปรึกษาหมดสัญญาไปแล้ว

ส่วนประเด็นเรื่องการยอมรับ เป็นเพราะว่าพนักงานคนนี้จะเป็นจุดเชื่อมสำคัญให้คนในบริษัทลูกค้า เชื่อฟังการเแปลงโปรเซส KM

ข้อเจ็ด: Involve Information Technology and Human Resources from the start to Expedite KM Implementation

สองแผนกที่จะช่วยให้การทำ KM สำเร็จคือ IT กับ HR ดังนั้นต้องไปเอาสองแผนกนี้มาเป็นพวกให้ได้ตั้งแต่เริ่ม เช่น อาจเอาคนของ IT และ HR เข้ามาใส่ในทีม KM ตั้งแต่แรก

ข้อแปด: Walk a Mile in Their Shoes

การทำ KM มีความซับซ้อน และทีม KM อาจจะไม่เข้าใจธรรมชาติของการทำงานในฝ่ายต่างๆ ขององค์กรได้ครบ (ก่อนการเริ่มแผน KM) ดังนั้นทีม KM ควรศึกษาการทำงานอย่างละเอียด (เช่น นั่งสังเกตวิธีทำงานจริงๆ ของพนักงาน) ถ้าเป็นไปได้ควรไปทดลองทำงานนั้นจริงๆ สักช่วงเวลาหนึ่งด้วยซ้ำ

ข้อเก้า: Improve Knowledge Worker Productivity by Reducing Time Spent on Administrative or Non-Value-Adding Tasks

ข้อนี้ใช้ได้เฉพาะบางกรณีเท่านั้น หลักการคือให้เพิ่มผลิตผล (productivity) ของพนักงานระดับ knowledge workers โดยลดเวลาที่ต้องใช้ไปในงานไร้สาระที่ไม่เกิดประโยชน์ (เช่น เวลาที่ใช้ในการค้นหาเอกสารหรือข้อมูลเพื่อประกอบการตัดสินใจ) เช่น การลดจำนวนอีเมล ตามตัวอย่างข้างต้น

1 comment:

stanleyphu said...

thanks for sharing knowledge kub