15 December 2008

One of the worst things

"One of the worst things you can do in a company is to have an R&D segment or an innovation group."
Marissa Mayer, Vice President, Google
BusinessWeek

At Google, "innovation come from everyone and everywhere"

15 November 2008

Enterprise CMS

เจอจาก survey ของเว็บอะไรก็ไม่รู้ลืมไปแล้ว ตัวเลือกได้แก่
  • Business Object
  • Cognos
  • Eclipse BIRT
  • Hyperion
  • JasperSoft
  • Pentaho
  • Sharepoint

07 November 2008

CSR Asia 2008

มีสปอนเซอร์ส่งไปงานสัมมนา CSR Asia 2008 ที่ AIT ก็เลยใช้สิทธิ์ให้คุ้มเสียหน่อย ค่าเข้าแพง

CSR ย่อมาจากคำว่า Corporate Social Responsibility หรือความรับผิดชอบขององค์กรต่อสังคม ซึ่งเป็นเทร็นด์ใหม่ที่กำลังมาแรงขององค์กรยุคนี้ ปัญหาคือคำว่า CSR มันกว้างมากจนหาขอบเขตลำบาก อะไรๆ ก็เป็นงานเพื่อสังคมได้ ไม่ว่าจะเป็นแจกผ้าห่มแบบเบียร์ช้าง หรือแจกถุงผ้าแบบที่กำลังฮิต ไปจนถึงเรื่องทำนองสิทธิแรงงาน ความปลอดภัย ประกันสุขภาพพนักงาน เป็นต้น แนวคิดของมันจะไปชนกับคำว่า Good Governance อยู่บางส่วนด้วย

งานนี้จัดโดยบริษัท CSR Asia มีสำนักงานใหญ่อยู่ที่ฮ่องกง (แต่เป็นบริษัทฝรั่งหัวทอง) งานนี้ก็เป็นความพยายามอันหนึ่งในการปั้นตัวเองเป็นบริษัทที่ปรึกษา CSR อันดับต้นๆ ของโลก คนพูดและคนฟังส่วนมากเป็นต่างชาติ ดูด้วยสายตาแล้วคนไทยประมาณ 20%

หัวข้อ

เท่าที่ผมประเมินจาก agenda สามารถแบ่งหมวดหัวข้อที่พูดได้คร่าวๆ ดังนี้
  • สิ่งแวดล้อม 7 หัวข้อ
  • สิทธิแรงงาน สิทธิสตรี ความยากจน ทรัพยากรมนุษย์ NGO รวมกันได้ 8 หัวข้อ
  • การลงทุน (แบบนักลงทุน คือ investment) ด้าน CSR 3 หัวข้อ
  • การจัดองค์กร งานเอกสาร กฎหมาย กฎระเบียบ กลยุทธ์ รวมกัน 8 หัวข้อ
สรุปว่าสิ่งแวดล้อมมาแรงสุดรับกระแสโลกร้อนที่ทุกบริษัทนำมาหากินสร้างภาพ จนมีผู้ฟังคนนึงตั้งคำถามว่า เฮ้ มันมากเกินไปรึเปล่า เฟคไปหรือเปล่า เราควรกลับไปมองย้อนดูที่รากเหง้าของ CSR อย่างพวกสิทธิ์พนักงาน การไม่คอร์รัปชัน ฯลฯ จะดีกว่าหรือเปล่า?

เปรียบเทียบไทย-เทศ

ผมไม่เชี่ยวชาญด้าน CSR มากนัก แต่มางานนี้ก็ได้เห็นกรณีตัวอย่างของต่างประเทศที่น่าสนใจหลายอัน เช่น
  • โค้ก เอาเรื่องทรัพยากรน้ำเป็นจุดขาย ส่วนตัวอย่างอื่นๆ เช่น การออกแบบตู้โค้กให้กินไฟน้อยลง
  • HP ทำเรื่อง supply chain ของการผลิตฮาร์ดแวร์ตัวเอง ให้ใช้พลังงานน้อยลง มีขยะน้อยลง รวมถึงขยะพิษน้อยลง
  • DHL มีน่าสนใจหลายอย่าง
    • มีทีมพนักงานอาสาชื่อ Disaster Response Team อย่างตอนไซโคลนเข้าพม่า ก็ยกเครื่องบินคาร์โกไปให้ใช้ฟรี รวมถึงเอาเทคโนโลยีของการจัดการโกดังสินค้า (warehouse) ไปช่วยดูแลของบริจาคด้วย
    • แพกเกจสินค้าแบบใช้ซ้ำได้ แล้วคิดค่าบริการถูกลง
    • อันที่เจ๋งคือ คิดค่าส่งแพงขึ้น 3% แล้ว DHL จะเอาเงินส่วนนี้ไปลงทุนในพลังงานสุริยะ ซึ่งคาร์บอนเครดิตที่ได้มาจากการนี้ จะคืนกลับให้ลูกค้าที่จ่าย 3% นั้นเอาไปหักลดภาษีคาร์บอนต่อ ชื่อโครงการว่า GoGreen
ส่วนบริษัทไทยที่มาออกงานยังดูก๊องแก๊ง ไม่ใช้สมองเท่าไรนัก เช่น โครงการปลูกป่าของบางจาก โครงการสร้างโรงเรียนของการไฟฟ้าส่วนภูมิภาค เซ็นทรัลใช้ถุงผ้า ใช้ถุงพลาสติกย่อยสลายได้ คือดูแล้วมันยังเป็นโครงการทำดีสร้างภาพอยู่มาก

Sustainability

คำยอดฮิตของงานนี้ ไม่ว่าบริษัทไหนๆ จะต้องเรียกแผนหรือเป้าหมายของตัวเองว่า "sustainable” หรือ "sustainability” ทั้งนั้น แต่มันมีความหมายว่าอะไรกันแน่?

มีคนพูดคนนึงจากมาเลเซียพยายามจะนิยามคำนี้ ซึ่งเขาบอกว่า sustainability คือ (economics + environment + social) โดยอยู่ในกรอบใหญ่ของกฎหมายอีกชั้นหนึ่ง ไม่รู้ว่าดีแค่ไหน แต่อย่างน้อยก็พยายามสร้างนิยาม ไม่พูดลอยๆ เหมือนคนอื่น

Corporate Responsibility Reporting

เป็นคำใหม่ที่กำลังมาแรงในวงการ CSR มันคือการออกรายงานด้าน CSR ขององค์กรแยกเป็นอีกเล่ม ลักษณะเหมือนกับที่เราต้องรายงานผลประกอบการใน annual report แต่เปลี่ยนมาใช้ตัวชี้วัดที่เป็นด้าน CSR แทน เริ่มมีบริษัทใหญ่ๆ ในเมืองนอกทำกันบ้างแล้ว โดยเฉพาะในยุโรป

ปัญหาของ CRR ที่ยังไม่ค่อยลงตัวนัก คือการเลือกว่าจะใช้ตัวชี้วัดอะไรบ้าง ยังไม่มีมาตรฐานชัดเจน ตรงนี้ผมมองว่าในอนาคตคงค่อยๆ เริ่มมีชุดของตัวชี้วัดที่ได้รับการยอมรับในวงกว้างออกมาเอง

ข้อดีของ CRR นอกจากได้รายงานไว้เอาหน้าแล้ว มันยังเป็นการบังคับโดยอ้อม ให้พนักงานในองค์กรมาคิดว่าจะทำ CSR ด้านอะไรบ้าง (เพราะต้องเขียนรายงานส่ง) ซึ่งเป็นข้อดีที่ยั่งยืนกว่าได้หน้า

องค์กรที่เป็นผู้นำด้านนี้คือ Global Report Initiative (GRI) ซึ่งผมเดินผ่านได้ยินคุณสฤณีพูดแว๊บๆ ว่าได้รับการยอมรับสูงในวงการทีเดียว GRI นั้นมี guideline ด้านนี้เผยแพร่อยู่

CSR Index

ตามธรรมเนียมของแนวคิดใหม่ๆ ก็จะมีระยะลองผิดลองถูกสักพัก แล้วจะมีมาตรการจัดอันดับ จัดมาตรฐาน เปรียบเทียบ เพื่อให้เกิดการแข่งขัน ตอนนี้ CSR ก็เข้าระยะนี้แล้ว เริ่มมีออกมาหลายเจ้า

ของ CSR Asia นั้นออกดัชนีชื่อ CSR Barometer วัดเฉพาะบริษัทในเอเชีย 4 ประเทศคือ ฮ่องกง มาเลเซีย ไทย สิงคโปร์ คัดเอาเฉพาะบริษัทอันดับต้นๆ ของตลาดหลักทรัพย์เท่านั้น ผลปรากฎว่าระดับประเทศ ฮ่องกงชนะทิ้งขาด มาเลย์ตามมาห่างๆ ไทยตามมาเลย์มาติดๆ

ส่วนระดับบริษัท 6 อันดับแรก ฮ่องกงกวาดหมด บริษัทไทยอันดับสูงสุดคือปูนซีเมนต์ไทย อยู่ที่ 8 มั้ง เห็นเค้าบอกว่ารายงานฉบับเต็มมีให้โหลดในเว็บของ CSR Asia

แต่ CSR Asia ก็ยอมรับว่า Barometer ยังไม่สมบูรณ์นัก เพราะจำนวนประเทศกับมิติที่เอามาประเมินยังน้อย สำหรับดัชนีคู่แข่งอื่นๆ ที่ผมอ่านทันมี Down Jones Sustainability Index

Carbon Footprint

เนื่องจากว่าประเด็นด้านสิ่งแวดล้อมกำลังมาแรง เรื่องที่ขาดไม่ได้ย่อมเป็น carbon footprint กับ carbon credit ซึ่งหัวข้อนี้ผมตั้งใจไปฟังเป็นพิเศษ (แม้ว่ามันจะเริ่มพูดตอน 9 โมงเช้าที่ AIT ก็ตาม)

คนพูดมาจากบริษัทที่ปรึกษาด้านนี้หลายแห่ง จดชื่อไว้เผื่อใช้ก็มี RESET, ClimateCare, Carbon Neutral, Carbon Care Asia

เทร็นด์ที่กำลังมาแรงคือบริษัทขนาดใหญ่จำนวนมาก เริ่มตั้งเป้าตัวเลขการปล่อยคาร์บอนไดออกไซด์ (รวมถึงก๊าซอื่นๆ เช่นเรือนกระจก - GHG) ที่ต้องการจะลดให้สำเร็จ เรียกว่า Emission Reduction Target เช่น DHL บอกว่าจะลดของบริษัทตัวเองให้ได้ 10% ในปี 2012 และลดของทั้งตัวเองและพาร์ทเนอร์ให้ได้ 30% ในปี 2020 หรือของ Carbon Neutral บอกว่าจะลดของลูกค้าทั้งหมดให้ได้ 80% ในปี 2050

ตัวเลขหลายอันดูเวอร์ๆ เลยต้องมีระบบตรวจสอบเรียกว่า Carbon Audit Process (อารมณ์เดียวกับการสอบบัญชี) ขั้นตอนก็ไม่มีอะไรมาก รวบรวมข้อมูลต่างๆ แล้วเอามาวิเคราะห์หาตัวเลขการปล่อยคาร์บอน ซึ่งจะมีสูตรคำนวณที่เป็นมาตรฐานอยู่บ้าง (ซึ่งต้องจ้างบริษัทที่ปรึกษาเหล่านี้ไปคำนวณให้เราอยู่ดี) หลักคร่าวๆ คือจะวัดปริมาณทุกอย่าง เช่น ไฟฟ้าที่ใช้ หรือ ก๊าซเรือนกระจกที่ปล่อยออกมา แล้วเอาไปแปลงเป็นปริมาณ CO2 ให้หมดเพื่อหาตัวเลขสุดท้าย

มีคนพูดคนนึงเสนอว่า เราไม่ควรเน้นเรื่อง carbon footprint ในการประชาสัมพันธ์-สร้างแบรนด์มากนัก ควรมองว่านี่เป็นโอกาสลดค่าใช้จ่ายฟุ่มเฟือยของบริษัทมากกว่า (เช่น การเปิดหน้าจอทิ้งไว้ตอนพักเที่ยง จะกินไฟ ส่งผลให้กำไรน้อยลง) เพื่อเป็นแรงจูงใจให้บริษัทต่างๆ หันมาสนใจเรื่องนี้

แนวโน้มของวงการคาร์บอนในปีนี้-ปีหน้า
  • บริษัทขนาดใหญ่จะยังรายงานปริมาณคาร์บอนของตัวเองต่อไป เพราะลงทุนกับวิธีการหาตัวเลขไปเยอะแล้ว (บริษัทไทยที่ทำคือ ปตท.)
  • บริษัทเล็กๆ ที่อยู่ใน supply chain จะสนใจเรื่องนี้หรือไม่ ขึ้นกับบริษัทใหญ่ที่เป็นแกนของ supply chain (ตัวอย่างเช่น Wal-mart ซึ่งปัจจุบันทำเรื่องนี้แล้ว)
  • ภาวะเศรษฐกิจถดถอย จะส่งผลให้มูลค่าของตลาดคาร์บอนลดลง เพราะคนจะประหยัดงบเรื่องพวกนี้เป็นอันดับแรกๆ
คีย์เวิร์ดอื่นๆ ที่น่าสนใจ
  • Water Neutrality
  • Greenwash
  • Carbon Offset

24 October 2008

Entrepreneurial Spirit

Entrepreneurs live to be entrepreneurs. I have never had a discussion with anyone about starting a business that included tax rates.
Mark Cuban

03 October 2008

Where Apple Will Go Next?

Apple: A Product Plateau?

BW ตั้งคำถามว่า ตอนนี้ Apple มี product line ครบเท่าที่สมองชาวบ้านมันสมควรจะคิดออกแล้ว แอปเปิลจะทำอะไรต่อ?

ระยะสั้นยังมีตลาด Netbook, Internet Tablet ที่ว่างอยู่

ระยะยาวคือไปอุดขัดผลิตภัณฑ์เดิมให้เข้มแข็ง เช่น Apple TV, iPhone nano กับอีกทางคือไปลุยตลาด ตปท เช่น จีน รัสเซีย

แล้วทำไมไม่เขียนลง BN (วะ)

Branding - Mobile Carier Case

With the release of the iPhone, Apple proved the value of creating products that delight customers. AT&T only grudgingly joined the party—missing an important opportunity to align itself with some of the most loyal customers on the planet.

Can T-Mobile Become the Heroic Mobile Carrier We Need? - Business Week

ตัวบทความพูดถึงโอกาสของ T-Mobile (+Android) ในการเป็นโอเปอเรเตอร์ในอุดมคติ ไม่หน้าเลือด ไม่ผูกมัด น่าจะอารมณ์คล้ายๆ แบรนดิ้งของ DTAC ที่เน้นใจดี approachable รักษ์โลกรักษ์น้ำรักษ์ปลา

01 October 2008

Time to Market

อ่าน Why Android Will Soon Kick Ass ของ Gizmodo แล้ว เยี่ยมทีเดียว เป็นการพูดถึงประเด็นทางธุรกิจและ ecosystem ของ Android ที่น่าสนใจ

แต่ประเด็นที่อ่านแล้วติดใจมาก คือ ความล่าช้าของ Android กลับเป็นประโยชน์!!! เพราะมาช่วงที่ iPhone ลดความร้อนแรงลงพอดี
it will be entering the market at a time when iPhone’s software strategy is starting to show wobbly legs.
อ่านแล้วน่าคิด ถ้า Android เปิดตัวชนตรงๆ ในเดือนมิถุนาที่ iPhone 3G ออก เรื่องแบรนด์ทาบกันตรงๆ คงสู้ยาก พอคนเลิกเห่อ แถมแอปเปิลพลาดเองเรื่อง App Store เลยกลับมาเป็นจุดขายให้กับ Android เรื่อง Openness ไปซะอย่างนั้น (โชคช่วยนิดหน่อยด้วย)

ในบทความยังมีประเด็นอื่นๆ บอกว่าการที่ Page&Brin ใส่สเก็ตเข้ามาในงาน มันไม่ใช่เรื่องบังเอิญ!!! มันเป็นการสร้างภาพ!!!

28 September 2008

why a business will fail

Scott Kurnit of the Mining Company (aka About.com) told me there are three reasons why a business will fail: it's a bad idea, bad execution or outside factors.

If you examine your business with these three filters right now, you can baseline where you're at: one, two or three strikes.
Calacanis: Collapsing Economy Will Kill 50%-80% Of Startups

07 September 2008

Web Event Business

บทความ 3 ตอนของ CNET พูดถึง TechCrunch 50 จุดอ่อนจุดแข็ง และจุดที่น่าวิจารณ์ ผลประโยชน์ทับซ้อน ฯลฯ

Are Demo and TechCrunch50 fragmenting their audiences?

เปรียบเทียบธุรกิจ event การเกิดตัว web startup ของ DemoFall กับ TC50 ลองอ่านดูจะเห็นกลยุทธของ Arrington แล้วควรเทียบกับ FOWA ของ Carsonified ด้วย

A user guide to following DemoFall and TechCrunch50
At the TechCrunch50, an unfair advantage?

พูดถึงผลประโยชน์ทับซ้อนของ TC50 กับ TechCrunch

05 September 2008

Community Personas

Community Personas
  1. The Initiate
    A new member in a community comes for information or for a shared interest.
  2. The Observer
    At first, the new member will primarily read other members’ contributions, observe activity, and perhaps occasionally post questions.
  3. The Convert
    The observer quickly absorbs the common values and rules of behavior of his customer community. Each customer community represents a small-scale society, and has its own implicit values and rules of behavior.
  4. The Evangelist
    Once the member surmounts the timidity that comes with being “the new neighbor on the block”, he will start posting and contributing to the common body of knowledge generated by the community.
  5. The Opinion Leader
    Finally, as the member’s posts accumulate and his contributions become noticed, he gains respect from the community and becomes an opinion leader to whom other members often pay deference through quotes and direct positive references.
"one’s recognition and prestige are directly related to the quality and quantity of contributions to the community."
Lithium

03 September 2008

Thai culture @ work in International company

เป็นสไลด์ของคุณ p_warawit ที่พูดในงาน BarCamp ครับ อ่านบล็อกของเจ้าตัวประกอบ พูดถึงสไตล์การทำงานเอเชีย/ไทย vs ฝรั่ง ได้น่าสนใจ

27 August 2008

Google Best Practices

Sergey Solyanik เป็นพนักงานคนแรกๆ ที่น่าจะย้ายจากไมโครซอฟท์ไปกูเกิล แล้วย้ายจากกูเกิลกลับมาไมโครซอฟท์อีกรอบ เขาเขียนบล็อก Back to Microsoft ซึ่งสื่อจำนวนมากเอาไปตีเป็นประเด็นว่า กูเกิลไม่คูลอีกต่อไปแล้ว

เหตุผลของพี่แกไม่ใช่เรื่องว่ากูเกิลห่วย แต่เป็นเพราะไลฟ์สไตล์ไม่ตรงกันมากกว่า ที่เอามาลงบล็อกนี้เพราะพี่แกเขียนเปรียบเทียบวิธีทำงานของสององค์กรไว้ด้วยว่า แบบไหนดีไม่ดี คัดมาเฉพาะของดีของกูเกิล
  • ใช้ระบบประเมินผลจากเพื่อนร่วมงาน แทนที่จะเป็นหัวหน้างาน เพราะว่าเพื่อนร่วมงานใกล้ชิดกับเรามากกว่า และถูกหลอกได้ยากกว่าหัวหน้า เป็นการบังคับอ้อมๆ ให้พนักงานสื่อสาร ร่วมมือกันมากขึ้น
  • การผลักดันเรื่องต่างๆ ในบริษัท ทำโดยคณะกรรมการอิสระ ซึ่งประกอบด้วยพนักงานว่างงาน (จากกฎเวลาว่าง 20% อันเลื่องชื่อนี่ล่ะ) และฟิตจัดอยากผลักดันในเรื่องต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นคุณภาพของโค้ดไปยันคุณภาพของอาหาร ซึ่งส่งผลโดยอ้อมให้พนักงานรู้จักวิธีการสร้าง consensus ระหว่างประเด็นโต้แย้งต่างๆ
  • อาหารฟรี ไม่ใช่แค่เท่ แต่จริงๆ แล้วมันช่วยให้ทีมงานเดียวกันได้มีเวลาคุยกัน จากการนั่งกินข้าวเที่ยง (ฟรี) ด้วยกัน บทสนทนาที่ดีมาตอนอื่นที่ไม่ใช่เวลางานเสมอ

26 August 2008

Five most important lessons I've learned as an entrepreneur.

Guy Kawasaki เจ้าเดิมไปเขียนบล็อกลง Sun SME (คาดว่ารับจ้างไป) พูดถึงหลัก "คิด" ห้าข้อสำหรับ startup
  1. cash flow มาก่อนกำไร - อันนี้เถ้าแก่ไทยสืบทอดกันมานาน ไม่ใหม่มาก
  2. คืบหน้าทีละนิด ดีกว่าดังตูม ซึ่งทำจริงได้ยาก
  3. โชคสำคัญกว่าฝีมือ ดังนั้นลองทำอะไรออกมาเยอะๆ โชคจะได้เยอะตาม
  4. อย่าสนใจเสียงนกเสียงกา ที่บอกว่าเราไปไม่รอด
  5. อย่าขอให้คนอื่นทำในสิ่งที่เราไม่ทำ ไม่ว่าจะเป็นลูกค้า (กรอกฟอร์มยาวจัด) หรือลูกจ้าง (ใช้แรงงานทาส)
Five most important lessons I've learned as an entrepreneur.

24 August 2008

16 July 2008

The Apple Way I - Art of Introduction

กำลังอ่านหนังสือเรื่อง The Word of Mouth Manual: Volume II ของ Dave Balter (มีให้โหลดเป็น PDF ฟรีตามลิงก์) ชื่อเรื่องก็บอกแล้วว่าเกี่ยวกับ Buzzword และราชาแห่ง Buzzword คงหนีไม่พ้นแอปเปิล (เคยเขียนเรื่องนี้ไปทีแล้ว)

บล็อกรายสะดวกซีรีย์นี้เกิดขึ้นเพื่อจดบันทึกการวิเคราะห์ของตัวเองว่า ที่ผ่านมา การตลาด Buzzword ของแอปเปิลเป็นอย่างไรบ้าง

สำหรับตอนแรกไม่เกี่ยวกับ Buzzword โดยตรงเท่าไรนัก แต่เป็นวิธีการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ที่เจ๋งที่สุดเท่าที่เคยเห็นมาอันหนึ่ง ผมยกให้เป็นช็อตประทับใจที่สุดแห่ง Stevenote ยุค post-intel ด้วยซ้ำ

ถ้าใครเคยดู Stevenote ของ MacWorld ‘07 น่าจะจำได้ว่าแอปเปิลประกาศข่าวผลิตภัณฑ์ 3 อย่าง ถ้าไม่เคยดูหรือจำไม่ได้ ผมเตรียมวิดีโอมาให้พร้อมสรรพ

ความเจ๋งของวิธีการนำเสนอแบบนี้ คือการเล่นกับ "ความคาดหวัง" ของบรรดาคนในห้องส่ง นั่นคือทุกคนเป็นแฟนแอปเปิล ที่ผ่านการถกเถียงพูดคุยเรื่อง iPod รุ่นใหม่ที่เป็นจอสัมผัส และโทรศัพท์มือถือจากแอปเปิลมาเป็นเวลานานแล้ว

สังเกตว่าช็อตคนเฮจะมี 2 จุดคือ iPod สัมผัสกับ Phone device ส่วนชิ้นสุดท้ายคือ Internet device นั้นคนยังอึ้งๆ กับ phone อยู่ แถมไม่ใช่สิ่งที่คาดหวัง ทำให้ไม่ตื่นเต้นมากนัก (ถ้าสลับ internet device ขึ้นมาเป็นอันแรกสุด ก็เรียกได้ว่า Stevenote อันนี้เพอร์เฟคต์)

แต่พอสตีฟมีกั๊กสองที่หมุนรูปให้คนเก็ตเอง ความตื่นเต้น (ซึ่งเป็นจุดขายของ Stevenote) เลยเข้าขั้นพีคแบบปรอทแตก พอจุดความสนใจได้แล้ว ช่วงที่สตีฟเกริ่นโน่นนี่นั่น ไม่ว่าจะน่าเบื่อแค่ไหน ก็ได้รับความสนใจฟังแบบหูไม่กระดิกจากคนในฮอลล์ไปแล้ว

จุดสังเกตเล็กๆ ใน ภาค 2 ของ Stevenote อันนี้คือจุดที่สตีฟพูดถึง Multi-touch แล้วบอกว่าจดสิทธิบัตรไปแล้ว ซึ่งคนฟังดีใจกันมาก เพราะมันสอดคล้องกับการตลาดแบบ exclusive ของแอปเปิล นั่นคือ "ฉันใช้แอปเปิล ฉันเท่กว่าเธอ" (ซึ่งมันแฝงความหมายโดยนัยไว้ว่า คุณต้องมาใช้แอปเปิลเท่านั้น ถึงจะได้ความสามารถนี้ และ patent เป็นกลไกที่ใช้ควบคุมให้มันเป็นจริง)

16 June 2008

Buzzword Marketing

จากบล็อกของ Guy Kawasaki สัมภาษณ์​ Dave Balter เจ้าของบริษัททำ Buzzword

Word-of-mouth หรือ buzzword ไม่สามารถบังคับให้เกิดขึ้นได้ ต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อให้มันเกิดเองเท่านั้น และใครๆ ก็สามารถสร้าง buzzword ได้ (เคส iPhone ถือเป็น large scale buzzword)

องค์ประกอบที่สำคัญของ buzzword
  • ไม่ต้องมีเงินตอบแทน เงินจะทำให้ความเห็นอิสระเสียไป
  • ไม่มีบทล่วงหน้า ปล่อยให้คนพูดเรื่องที่อยากพูด
  • เปิดกว้าง
อายุของ buzzword อาจอยู่ได้นานถึง 6 เดือน

ช่วงเวลาที่สำคัญที่สุดของ buzzword เรียกว่า "pass along effect" หรือช่วงหลังจากลูกค้าซื้อผลิตภัณฑ์ เพราะจะเป็นช่วงที่ลูกค้าตรวจสอบ (validate) ว่าที่ฟังๆ คำเล่ามาแล้วตัดสินใจซื้อเนี่ย (บางทีไปต่อแถวซื้อเป็นวัน ลงทุนแรงงานมหาศาล) มันคุ้มกับเงินที่ลงทุนไปหรือเปล่า ถ้าลูกค้ารู้สึกว่าคุ้ม ก็จะเล่นโน่นนี่ อวดชาวบ้านเยอะเป็นพิเศษ

สูตรสำเร็จของ Apple คือสร้าง buzzword 2 กั๊ก กั๊กแรกคือก่อนประกาศผลิตภัณฑ์ ให้ข้อมูลน้อยที่สุดเพื่อสร้างดีมานด์และความคาดหวัง (เพื่อให้คนคุยกันว่า ความคาดหวังของเราเหมือนกันหรือเปล่า) จากนั้นคือช่วงหลังประกาศผลิตภัณฑ์ ซึ่งคนจะมาคุยกันอีกรอบว่า ที่คุยกันไว้รอบก่อน ถูกต้องไหม ความเห็นของคนอื่นเป็นอย่างไร

14 June 2008

Speed is King

ว่าจะเขียนหลายวัน โดนลิ่วตัดหน้าไปก่อน ไม่เป็นไรเรื่องซ้ำกันแต่มองคนละประเด็น

ลิ่วเขียนถึงความสำเร็จของแอปเปิล ซึ่งเกิดจากปัจจัยหลายอย่าง เช่น นวัตกรรม แบรนด์ จังหวะ ความคาดหวัง ราคา ฯลฯ ผมจะโฟกัสไปที่เรื่องความเร็ว (หรือจริงๆ ก็คือจังหวะ) เป็นหลัก ซึ่งเป็นตัวช่วยดึงปัจจัยอื่นๆ ตามมา

ต้นเรื่องคือบทความของ Walt Mossberg ใน Wall Street Journal เรื่อง Samsung’s Instinct Doesn’t Ring True as an iPhone Clone ซึ่งพูดถึงชะตากรรม (ดับอนาถ) ของ Samsung Instinct มือถือจำพวก iPhone Killer หลังจากการประกาศ iPhone 3G

มาดูกลยุทธ์ของ Instinct กันก่อน
  • เรื่องแบรนด์ ซัมซุงสู้แอปเปิลไม่ได้แน่ๆ
  • เรื่องฮาร์ดแวร์พอๆ กัน อาจแพ้ตรงไม่มีมัลติทัช (ไม่แน่ใจว่าเพราะอะไร อาจเป็นสิทธิบัตร) ก็ไม่ถือว่ามากมาย
  • เรื่องซอฟต์แวร์ แอปเปิลลงทุนยอมดีเลย์ Leopard เพื่อขนทีมไปทำ iPhone อันนี้ก็ต้องยอมรับว่าสู้ลำบาก
  • ซัมซุงสู้แอปเปิลได้เรื่องเดียวคือราคา ซึ่งขณะที่เขียนยังไม่บอกว่าเท่าไร แต่ข่าวช่วงต้นๆ บอกแค่ว่าต่ำกว่า $300 ซึ่งเทียบกับราคา iPhone $399 ก็ถือว่าไม่เลว
Instinct มีกำหนดวางขายวันที่ 20 มิถุนายนนี้ ดูจากฟีเจอร์และเคมเปญแล้ว น่าจะไปได้ดีพอควร

แต่ Keynote ของสตีฟ จ็อบส์ เมื่อวันที่ 9 มิถุนายนที่ผ่านมา กลับเปลี่ยนแปลงทุกอย่าง ด้วย iPhone 3G ราคา $199 ซัมซุงไม่มีทางเลือกอื่นใดนอกจากยอมขาย Instinct $199 เท่ากัน (ตามคำอ้างของ Mossberg) ซึ่งไม่ได้แปลว่าคนจะซื้อ Instinct เสียด้วย (เราไม่รู้ว่าต้นทุนของ Instinct นั้นเท่าไร จึงไม่สามารถวิเคราะห์ว่าขายขาดทุนหรือไม่)

เท่านั้นยังไม่พอ Instinct ขาย 20 มิ.ย. ส่วน iPhone 3G ขาย 11 ก.ค. แปลว่า Instinct มีเวลาขายตุนไว้เพียง 3 อาทิตย์เท่านั้น ลองคิดว่าเป็นผู้บริโภคทั่วไป รออีก 3 อาทิตย์ จ่ายเท่ากัน ได้ iPhone 3G รอไหมครับ น่าจะรอกันทั้งนั้น

ซัมซุงและ Sprint ลงทุนลงแรงพัฒนา จัดแคมเปญ ให้กับ Instinct ไปมากมาย ทุกอย่างพังทลายลงในพริบตาเมื่ออีตาจ็อบส์เคาะราคา $199

ในสถานการณ์แบบนี้ คำพูดสำคัญคือ "ถ้า..."

ถ้า Instinct วางขายเมื่อเดือนมกราคม (6 เดือนก่อน iPhone 3G) Instinct คงกลายเป็น iPhone Killer ได้ดังฝัน ถึงจะโดน iPhone 3G มา kill อีกทีก็ไม่เป็นไรนัก เพราะโกยในช่วง 6 เดือนนี้พอสมควรแล้ว

พูดถึงเดือนมกราคม ต้องพูดถึงตัวอย่างที่สอง

วันที่ 14 มกราคม 2008 สตีฟจ็อบส์ขึ้นเวทีงาน MacWorld Expo เปิดตัว MacBook Air โน้ตบุ๊คบางเฉียบที่กลายเป็น cult item และทุกคนทั่วบ้านทั่วเมืองรู้จัก (ผมก็หลงไปซื้อมาตัว)

จากนั้นไม่นาน พอคนเริ่มหายตื่นเต้น เว็บ gadget บางแห่งก็เริ่มลงข่าว Thinkpad X300 โน้ตบุ๊คสุดบางเฉียบ แถมมีช่องต่อพ่วงมากกว่า Air มาก ในขนาดที่เท่ากัน (เรื่องราคาเราไม่นำมาพิจารณาในบล็อกอันนี้)

ข้อมูลของ X300 ที่เก่าที่สุดที่ผมหาได้ คือข่าวบน Engadget ลงวันที่ 8 กุมภาพันธ์ (ซึ่งเป็นข่าว leaked) ภาพแรกน่าจะเป็น Walt Mossberg เจ้าเก่า (ด้วยเส้นสายของพี่แก) ข่าวลงวันที่ 13 กุมภาพันธ์ 2008

8 กุมภา - 14 มกราคม = 25 วัน... ไม่นานเลย

แต่ระยะ 25 วันนี้ไม่มีความหมาย สปอตไลท์ส่องไปที่ MacBook Air หมดแล้ว ในฐานะโน้ตบุ๊คที่บางที่สุดในโลก หรืออะไรก็ตามที่แอปเปิลเอามาโฆษณาชวนเชื่อ

ถ้า... ถ้าอีกแล้ว ถ้าข่าว leak ของ X300 ออกมาก่อนวันที่ 14 มกราคมล่ะ เอาเป็นวันที่ 13 ก็ยังได้ (แต่ในความเป็นจริงก็ก่อนสักหน่อยนะ) สถานการณ์จะเป็นอย่างไร? แอปเปิลจะไม่สามารถเคลมว่าเป็นโน้ตบุ๊คที่บางที่สุดในโลกได้ และพลังทางการประชาสัมพันธ์ของ MacBook Air จะหายไปเกินครึ่ง
ฉัน: เธอๆ เนี่ย MacBook Air บ๊างบาง ทำได้ไง อยากได้จังเลย
เธอ: อุ๊ย เธอนี่บ้านนอกเนอะ X300 สิ บางเท่ากัน มีไดร์วให้ด้วยย่ะ
ฉัน: เหรอ งั้นแอปเปิลก็โกฮกสิ
เธอ: แม่นแล่ว
ฉัน: งั้นรอ X300 ออกก่อนดีกว่า แล้วค่อยตัดสินใจซื้อ
ทั้งสองกรณีนี้ มีช่วงห่างของเวลาแค่ 25 วันกับสามอาทิตย์ ดูเหมือนไม่มีอะไร แต่แอปเปิลชิงช่วงเวลา (และความได้เปรียบในการแข่งขัน) มาจากคู่แข่งได้ ก็ด้วยวิสัยทัศน์ที่แม่นยำกว่า (คู่แข่งไม่มี) การวางแผนระยะยาวที่ใช้จุดเด่นของตัวเองเกื้อหนุนกัน (คู่แข่งมีบ้าง) และการทำงานหนักของทีมงาน (คู่แข่งมีเหมือนกัน)

แน่นอนว่าในความเป็นจริงแล้ว มันยังมีแฟกเตอร์อื่นๆ เช่น แบรนด์และราคา มาประกอบด้วย แต่บล็อกอันนี้อยากจดบทเรียนทางธุรกิจไว้แค่ว่า เวลาเป็นเงินเป็นทอง

03 June 2008

SECI, Ba and Leadership

อ่านหนังสือเรื่อง Managing Knowledge: An Essential Reader ซึ่งมี Stephen Little กับ Tim Ray เป็นบรรณาธิการ มีคนเขียนหลายคน แบ่งกันเป็นบทๆ ไป อารมณ์เป็น Literature review กลายๆ

บทที่สองชื่อ SECI, Ba and Leadership: A Unified Model of Dynamic Knowledge Creation เขียนโดย Ikujiro Nonaka และทีมงาน

Ikujiro Nonaka นี้เป็นคนดังในวงการ KM เพราะปี 1995 เค้าเคยเขียนหนังสือดังมากๆ เล่มหนึ่งชื่อ The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation ซึ่งเอาวัฒนธรรมการทำงานแบบตะวันออกของญี่ปุ่น มาพลิกทฤษฎี KM ที่ฝรั่งเชื่อกันมาแต่เดิม หนังสือเล่มนี้มีจำนวน citation มากเป็นอันดับ 1 หรือ 2 ของโลก KM เลยจากที่มีคนเคยสำรวจอย่างจริงจัง

สำหรับเปเปอร์เรื่อง SECI, Ba and Leadership นี้เขียนปี 2000 แล้วนำมารวมเล่มลงในหนังสือนี้อีกรอบ Nonaka เสนอภาพรวมของการจัดการความรู้ ซึ่งประกอบด้วยส่วนย่อย 3 ส่วน ได้แก่
  • SECI
  • Ba
  • Knowledge Assets
ไม่ต้องตกใจถ้าเห็นศัพท์เฉพาะเยอะแยะ ผมอ่านจบแล้วรู้สึกเหมือนอ่านนิยายแฟนตาซี แต่ก็เข้าท่าดีอยู่เหมือนกัน จะพยายามอธิบายให้เข้าใจง่ายๆ

SECI

เริ่มที่ SECI ก่อน SECI เป็นคำย่อของโมเดลในการสร้างความรู้ 4 ประเภท

หลักการพื้นฐานที่ SECI นำมาใช้ คือ ชนิดของความรู้ ซึ่งยอมรับในโลกของ KM ว่า แบ่งใหญ่ๆ เป็น 2 ชนิด คือ Tacit knowledge (ความรู้ที่อยู่ในหัว เกิดจากประสบการณ์สั่งสม หาคำอธิบายชัดๆ ได้ยาก แต่มีอยู่จริงและใช้งานได้ เหมือนกับสุดยอดช่างทำขนมปังมองฟ้าแล้วรู้ว่าวันนี้ความชื้นประมาณไหน) กับ Explicit knowledge (ความรู้ที่จับต้องได้ เช่น ความรู้ในหนังสือ บทความ คู่มือ ตำรา ฯลฯ)

SECI สนใจการ mix & match ของความรู้ทั้งสองประเภทนี้ เพื่อให้เกิดความรู้ใหม่ เนื่องจากความรู้มี 2 อย่าง เอามา mix & match กันได้ 4 แบบ
  • Socialization - คือการถ่ายทอดความรู้แบบ tacit ให้เป็น tacit อีกที ตัวอย่างเช่น พนักงานใหม่สังเกตวิธีการทำงานของพนักงานรุ่นพี่ แล้วปฏิบัติตามและซึมซับความเชี่ยวชาญไปเรื่อยๆ อย่างไม่เป็นทางการ (แถวบ้านเรียก ครูพักลักจำ)
  • Externalization - การแปลงความรู้ tacit ในหัว ให้ออกมาเป็น explicit ตัวอย่างคือ ผู้เชี่ยวชาญด้านใดๆ เขียนตำราออกมา
  • Combination - การเอา explicit กับ explicit มาผสมกันเป็นความรู้ explicit แบบใหม่ ตัวอย่างบ้านๆ คืออ่านหนังสือหลายเล่มประกอบกัน ตัวอย่างเท่ๆ สมัยใหม่ คือ Mash up!
  • Internalization - การแปลง explicit กลับไปเป็น tacit ตัวอย่างง่ายๆ คือ การอ่านหนังสือ หรือคู่มือ ตัวอย่างที่ยากขึ้นมาหน่อยคือ 'learning by doing'
เราสามารถเอาทั้ง 4 แบบมาเขียนเป็นแผนภาพได้ โดยแผนภาพนี้รู้จักกันในชื่อ แผนภาพก้นหอย (spiral) ของ Nonaka -- เนื่องจากขี้เกียจวาดรูปเอง ขอยกจากเว็บอื่นมาแทน

ภาพจาก GSW Consulting

ทวนก่อนอีกรอบกันสับสนว่า SECI คือ "กระบวนการสร้างความรู้" (knowledge creation)

Ba

Ba เป็นภาษาญี่ปุ่น แนวคิดโคตรนามธรรม คำนิยามของ Ba คือ space หรือ ที่ว่าง แต่ที่ว่างในที่นี้ ไม่ได้หมายถึงพื้นที่ทางกายภาพอย่างเดียว แต่คือที่ว่างทั้ง time-space ที่ระบุตายตัวได้ว่าเกิดที่ไหนตอนไหน ยังไม่เข้าใจไม่เป็นไร อ่านต่อไป

หน้าที่ของ Ba คือเป็นพื้นที่ให้กระบวนการสร้างความรู้ (SECI) เติบโตและดำเนินไป (ดูภาพประกอบ) ถ้าให้อธิบายก็คือ ความรู้มันไม่สามารถเกิดเองได้ และไม่สามารถบังคับให้มันเกิดได้ ต้องมีสภาพแวดล้อมที่เหมาะสมให้มันเกิดด้วย เหมือนกับจะปลูกต้นไม้ เอาเม็ดไปฝังดินที่ไหนก็ได้ไม่พอ ต้องมีดินที่ดี พื้นที่โดนแดดพอเหมาะ อะไรประมาณนั้นด้วย


ภาพประกอบจากหนังสือของ Nonaka
จิ๊กมาจาก PBWiki

ตัวอย่างใกล้ตัว (เดี๋ยวจะเขียนถึงซ้ำอีกที) เช่น ความรู้ที่ได้จากการประชุม Ba คือห้องประชุม ณ เวลานั้น เป็นต้น Ba มีได้หลายอัน เช่น ห้องประชุมหลายห้อง และมีลักษณะเป็นไดนามิก คือเกิดขึ้น ขยับตัว เปลี่ยนรูปร่าง และแตกดับอยู่เสมอ

Ba มี 4 ชนิด โดยแบ่งเป็นตาราง 2x2 ตามภาพ (รูปไม่ค่อยดีเท่าไร 2 แถวบนคือ Face-to-Face, 2 แถวล่างคือ Virtual, คอลัมน์ซ้ายคือ Individual, คอลัมน์ขวาคือ Collective)

ภาพจาก AIDA Informazioni

หนังสือยกกรณีศึกษาของ 7-11 ในญี่ปุ่นมาเทียบ
  • Orginating ba (Face-to-Face, Individual) = พื้นที่ในร้าน --> ให้พนักงานในร้าน เรียนรู้พฤติกรรมลูกค้าจากการสังเกตลูกค้าในร้าน พูดคุยกับลูกค้า เพื่อให้พนักงานมีความรู้แบบ tacit ของลูกค้าในท้องถิ่นนั้นๆ
  • Dialoguing Ba (Face-to-Face, Collective) มีหลายระดับ ถ้าเป็นภายในร้าน 7-11 มีนโยบายให้พนักงานหลายๆ คนเป็นคนสั่งออเดอร์สินค้า แทนที่จะเป็นหน้าที่ของผู้จัดการ เพื่อส่งเสริมให้พนักงานได้คุย (มี dialog) แลกเปลี่ยนความรู้ซึ่งกันและกัน, ระดับสูงขึ้นมาหน่อยก็มีตัวแทน 7-11 เดินสายตรวจงาน ให้คำแนะนำแก่สาขาต่างๆ ทั่วประเทศ และสุดท้ายสูงสุดคือผู้จัดการภาค จะต้องเข้าโตเกียวมาประชุมพบหน้ากันทุกสัปดาห์ เพื่อแลกเปลี่ยนข้อมูลกัน (ถึงแม้ค่าเดินทางสำหรับทุกคนทุกอาทิตย์จะแพง แต่ 7-11 มองว่าคุ้ม)
  • Systemizing Ba (Virtual, Collective) = webboard, mailing list, groupware, intranet, ERP
  • Execising Ba (Virtual, Individual) = การอ่านคู่มือ, simulation
Ba ยังเกิดขึ้นพร้อมๆ กันหลายอันได้ Ba มีลักษณะเป็น autonomous+self-organized และสามารถก่อตัวรวมกันเป็น ba ของแผนกหรือของทั้งองค์กรได้

Knowledge Assets

SECI คือกระบวนการสร้างความรู้
Ba คือพื้นที่ที่ก่อให้เกิดกระบวนการสร้างความรู้
Knowledge Assets คือ ความรู้ที่สร้างขึ้นมาได้จาก SECI

ความรู้ที่สร้างจาก SECI จะออกมาในรูป Knowledge Assets อย่างไรก็ตาม Knowledge Assets เองก็สามารถนำกลับไปเป็นต้นทุนในกระบวนการ SECI ครั้งต่อๆ ไปได้อีกเหมือนกัน

Knowledge Assets แบ่งเป็น 4 แบบ (อีกแล้ว)
  • Experimental - ความรู้แบบ tacit ที่เกิดจากประสบการณ์ในการทำงาน และสายสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน ลูกค้า คู่ค้า ฯลฯ ได้แก่: ทักษะในการทำงานของแต่ละคน, ความรักในการทำงาน, passion
  • Conceptual - ความรู้แบบ explicit ที่แสดงออกผ่านภาพลักษณ์ สัญลักษณ์ และภาษา ได้แก่: คอนเซปต์ผลิตภัณฑ์, ดีไซน์, แบรนด์
  • Routine - ความรู้แบบ tacit ที่วนๆ เป็นรูทีนอยู่ในองค์กร เช่น ทักษะในการทำงานของทีม วิธีหรือขั้นตอนการทำงานในองค์กร วัฒนธรรมองค์กร
  • Systemic - ความรู้ explicit ที่จัดทำเป็นแพกเกจ เช่น เอกสาร คู่มือ สเปก database สิทธิบัตร

Knowledge-creating Process

รู้จักส่วนประกอบย่อยทั้งสามครบแล้ว ก็ได้เวลาเอามายำรวมกัน ได้ออกมาดังภาพ

ภาพจาก 12manage

รูปมันจะงงๆ ให้ดูแค่ 3 กล่องบนที่เขียนถึงไปแล้ว และกล่องอันล่างสุด ซึ่งเป็นกลไกในการควบคุมกระบวนการสร้างความรู้ และ sync ทุกอย่างเข้าด้วยกัน มันคือ Knowledge Vision

Nonaka เสนอว่า Knowledge Vision เป็นหน้าที่ของผู้บริหารระดับสูง (top manager) เป็นคนคิดว่าจะออกมาอย่างไร

ทีนี้มาดูวิธี implement สร้างองค์ประกอบทั้ง 3 ส่วนกันในรายละเอียด

SECI - ให้ใช้วิธี "promote" หรือ "improvise" (คือส่งเสริม ไม่ใช่บังคับ) กระบวนการ SECI ในองค์กร โดยชิ้นที่สำคัญที่สุดคือ Externalization หรือการแปลง tacit เป็น explicit เพราะเป็นการดึงเอาประสบการณ์และความรู้ของคนทำงานจริงหน้างาน สัมผัสกับลูกค้าจริงมาใช้ประโยชน์ด้านอื่นๆ ต่อ

Ba - สามารถเกิดได้ทั้งตามธรรมชาติ และใช้วิธีจัดตั้ง สำหรับวิธีธรรมชาตินั้น หน้าที่ของผู้จัดการคือหา ba ที่เกิดขึ้นมาเองแล้วให้เจอ (ซึ่งจะเปลี่ยนหรือหายไปได้ง่ายมาก) ผู้จัดการจึงต้องมีทักษะในการอ่านสถานการณ์ หา ba ให้เก่งๆ ส่วนวิธีจัดตั้งนั้น เค้าแนะนำว่าควรเอาคนหลายๆ พื้นเพ หลายๆ แผนกมารวมกันเป็น task force และกระตุ้นให้คนเหล่านี้มีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกันเยอะๆ

อย่างไรก็ตาม สร้างหรือหา ba อย่างเดียวไม่พอ ต้องทำให้ ba นั้นสมบูรณ์และมีพลังพอที่จะไปสร้าง SECI ต่อด้วย วิธีการเพิ่มพลัง (energize) ให้ ba มี 4 แนวทาง
  • Autonomy - ทำให้เกิด self-organization เพื่อ 1.) เพิ่มระดับการ commitment ของแต่ละคน และ 2.) โอกาสได้ output เจ๋งๆ มีสูงขึ้น วิธีการคือใช้ cross-functional team
  • Creative Chaos - กระตุ้นให้เกิดภาวะ creative chaos (ซึ่งไม่ใช่ complete disorder) เช่น การกระตุ้นให้ลูกทีมมีเป้าหมายสูงๆ กว่าความเป็นจริง เพื่อรีดพลัง หรือการกดดัน สร้างสถานการณ์วิกฤต (จำลอง) อยู่เสมอ อารมณ์เหมือนครูฝึกทหารชอบไซโค
  • Redundancy - ปล่อยให้มีส่วนที่ทับซ้อนกันในกิจกรรมขององค์กรบ้าง จะทำให้พนักงานรู้จักตัวเองดีขึ้น ว่าเรากำลังทำอะไรอยู่ มีคนให้ตรวจสอบความคิด เมื่อคิดในเรื่องเดียวกัน
  • Requisite Variety - ต้องมีความหลากหลายทางความคิด เค้าบอกว่าความรุ้จะเกิดได้ระหว่าง order และ chaos วิธีการคือให้ทุกคนมีโอกาสเข้าถึงข้อมูลได้เท่าเทียมกัน รู้ว่าข้อมูลอยู่ที่ไหน เข้าถึงได้อย่างไร (องค์กรเองต้องมีลำดับชั้นที่ flat ด้วย) อีกวิธีคือเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรบ่อยๆ สลับตำแหน่งพนักงานอยู่เสมอ ให้รู้งานรอบด้าน
Knowledge Assets - เป็นหน้าที่ของ top manager อีกแล้ว ต้องขีดเส้นนิยาม knowledge ในองค์กรให้ชัดเจนว่า อะไรที่เรามีแล้ว อะไรที่เรายังขาดอยู่ ถ้ายังไม่มีจะหามาได้อย่างไร คิดเองหรือซื้อหามา

จบแล้ว

30 May 2008

Information Ecology - 2

ต่อจากตอนที่แล้ว

ในแผนภาพอันเดิม วงกลมในสุด Information Environment ประกอบด้วยส่วนประกอบย่อยอีก 6 ชนิด มีความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันแบบดาว 6 เหลี่ยม
  1. Information Strategy
  2. Information Politics
  3. Information Behavior and Culture
  4. Information Staff
  5. Information Process
  6. Information Architecture
ในบทถัดๆ ไปจะเจาะลงลึกของแต่ละส่วน สำหรับส่วนแรก Information Strategy บรรยายได้ง่วงมาก อ่านแล้วหลับ ขอข้ามไป Information Politics เลย

Information Politics คือการจัดสรรอิทธิพลของผู้กุมอำนาจด้านสารสนเทศในองค์กร แบ่งได้เป็น 4 ประเภท เอาตามรูปแบบการปกครองในชีวิตจริง แต่ละแบบก็มีความเหมาะสมในการใช้งานต่างกัน
  • Information Monarchy -- centralize มากที่สุด
  • Information Federalism
  • Information Feudalism
  • Information Anarchy -- centralize น้อยที่สุด
Information Monarchy คือมีคนๆ เดียวในองค์กรที่รับบท King นั่นคือ CEO จะเป็นตำแหน่งอื่นทำนี่ยากมาก (เช่น CIO) เพราะจะมีเรื่องอำนาจสูงสุดมาเกี่ยวข้อง เหมาะสำหรับองค์กรขนาดเล็กถึงกลาง และภาวะที่ต้องการความเด็ดขาด เช่น CEO ทุบโต๊ะ ใครไม่ทำตามนี้โดนไล่ออก

Information Federalism แบบสหพันธ์ คำว่า "สหพันธ์" นี้ถ้าถามผม ผมจะนึกถึงกันดั้มเป็นอย่างแรก แต่โมเดลที่เหมาะกว่าคือรัฐบาลสหรัฐ ซึ่งมีทั้งรัฐบาลระดับรัฐ และรัฐบาลกลาง คอนเซปต์ของโมเดลนี้คือให้แต่ละหน่วยงานย่อยๆ รับผิดชอบสารสนเทศในหน่วยงานของตัวเองเป็นหลัก และมีบางส่วนซึ่งเป็นส่วนน้อยเท่านั้น ที่แชร์ข้ามหน่วยงาน (เช่น งบการเงิน)

โมเดลนี้จะเหมาะกับบริษัทขนาดใหญ่ที่อยู่ในหลายธุรกิจ (เช่น AOL Time ที่เป็นทั้งสื่อและบริษัทโทรคมนาคม) คำว่า "ลูกค้า" ของหน่วยงานย่อยคนละอัน อาจมีความหมายต่างกันได้ (information particularlism) ในขณะที่สารสนเทศบางอัน (เช่น กำไร) มีความหมายเหมือนกันไม่ว่าที่ไหน (information universalism) จะว่าไปแล้ว มันเป็นการจัดการกับแนวคิด generalize-specific นั่นเอง

ผู้เขียนอ้างวิธีของกระทรวงกลาโหมสหรัฐ ซึ่งจัดระดับของความลึกของสารสนเทศเป็น 7 ระดับ คือ personal

Information Feudalism โมเดลเลียนแบบขุนนางยุคกลาง คือ ผู้จัดการของแต่ละส่วนงานเปรียบเสมือนลอร์ด และควบคุมสารสนเทศในหน่วยงานของตัวเอง (เหมือนเจ้าที่ดิน ควบคุมแรงงานรอบปราสาท) มีการแชร์ข้อมูลระหว่างหน่วยงานน้อยมากๆ

โมเดลนี้อาจฟังดูไม่ค่อยเวิร์ค แต่จริงๆ มันก็มีสถานการณ์ที่เหมาะสมอยู่บ้าง เช่น กิจการที่อยู่คนละขั้วกันมากๆ แต่ดันอยู่ในบริษัทเดียวกัน (เช่น ทีวี กับ บริษัทผลิตเครื่องบิน) ก็ไม่รู้จะแชร์ข้อมูลระหว่างกันไปทำไม อย่างไรก็ตามผู้เขียนไม่แนะนำให้ใช้ครับ

Information Anarchy ไร้ระเบียบโดยสิ้นเชิง เป็นโมเดลที่หาได้ยากในองค์กรจริงในชีวิตจริง อย่างไรก็ตามพอ PC ถูกนำมาใช้ในองค์กร เราสามารถมองว่าข้อมูลที่เก็บใน PC แต่ละเครื่อง (ของพนักงานแต่ละคน) เป็นเอกเทศ ไม่ยุ่งกับใคร ได้เช่นกัน

นอกจากนี้ยังมีโมเดลที่อยู่นอกระบอบการปกครองอีก 2 อัน

Market-Based Models เอาหลักเศรษฐศาสตร์เรื่อง demand-supply และ "มือที่มองไม่เห็น" มาช่วย โดยถือว่าสารสนเทศที่ดี คนจะใช้เยอะ และมันจะเด่นขึ้นมาเอง วิธีของเค้าคือเก็บทุกอย่างลงใน repository กลางให้หมด แล้วเขียนโปรแกรมจับว่าข้อมูลไหนถูกใช้เยอะน้อยอย่างไร จากนั้นจัดความสำคัญตามความนิยม บริษัทที่ใช้โมเดลนี้คือ McKinsey

อย่างไรก็ตามจุดอ่อนมันคือดูยากว่า ข้อมูลชิ้นไหนเป็นของใคร หน่วยงานหรือพนักงานคนไหนเป็นผู้รับผิดชอบ

Technocratic Utopias โมเดลนี้ยึดหลัก Utopia ว่า "อะไรซักอย่าง" จะช่วยแก้ปัญหาทั้งหมดได้ ซึ่งในบริบทนี้คือเทคโนโลยีจะช่วยแก้ปัญหาได้ ซื้อเทคโนโลยีอย่าง SAP, Lotus Notes, ERP มา ปัญหาด้านระบบสารสนเทศทั้งหมดจะคลี่คลาย ผู้เขียนบอกว่านี่เป็น "ทัศนคติที่อันตราย" สามารถล้มล้างสถาบันบริษัทได้ครับ

29 May 2008

Information Ecology

Information Ecology เป็นหนังสือปี 1997 ของอีกหนึ่งปรมาจารย์ในวงการ Information Management คือ Thomas Davenport

Davenport เสนอโมเดลในการจัดการสารสนเทศแบบใหม่ (ในยุคนั้น) คือให้เลิกมอง Information Management ที่จำกัดในโดเมนของเทคโนโลยีและเรื่องเทคนิค มาเป็นการมองให้ครอบคลุมถึงผู้ใช้ และพฤติกรรมการใช้งานของคนด้วย (ซึ่งตรงกับหลักการบริหารสมัยใหม่ ตามที่เขียนไปใน Strategy Safari) Davenport ได้ใช้โมเดลของระบบนิเวศน์ (ecology) มาเป็น metaphor และหลักของเค้าก็มีชื่อตามหนังสือคือ Information Ecology

พยายามจะช็อตโน้ตคร่าวๆ แต่วิธีอ่านหนังสือของผมมันกระโดด (แถมอ่านไม่เคยจบสักเล่ม) คนอ่านควรทำใจเล็กน้อย ตัวสีเขียวเป็น remark ของผมเอง

Data-Information-Knowledge

Davenport เริ่มตามธรรมเนียมของวงการ IM คือพูดถึงชนิดของข้อมูลหรือสารสนเทศ
  • Data - ใช้คำอธิบายว่า simple observations of states of the world
  • Information - Data endowed with relevance and purpose
  • Knowledge - Valuable information from human mind. Includes reflection, synthesis, context
Data จะมีลักษณะเด่นคือ จัดการโครงสร้างได้ง่าย, จัดเก็บด้วยเครื่อง (machine) ได้ง่าย, แยกแยะได้ง่าย (quantified) และเคลื่อนย้าย (transfer) ได้ง่าย ส่วน Knowledge ก็อยู่อีกสุดปลาย คือ จัดโครงสร้างยาก เก็บลงเครื่องยาก มีลักษณะเป็น tacit และเคลื่อนย้ายได้ยาก

อ่านมาถึงตรงนี้ ผมเลยคิดว่า ถ้าเราเอาใช้โมเดลนี้อธิบายเรื่อง IM/KM โปรเซสหลักจะมีสองส่วน คือ
  1. หาวิธีแปลง Knowledge มาเป็น Data (เพื่อให้เคลื่อนย้ายได้ง่าย) อย่างมีประสิทธิภาพ (รวมถึงการแปลงกลับด้วย)​ -- เป็น vertical transfer
  2. หาวิธีเคลื่อนย้ายถ่ายโอน Data ให้มีประสิทธิภาพ -- เป็น horizontal transer
ผมเคยเขียนแนวคิดคล้ายๆ กันไว้แล้วในบล็อก Practical Knowledge Management ไว้มีโอกาสจะมาขยายความต่อ

กลับมาที่ Davenport โมเดลที่เขาเสนอนั้นจะอยู่ในบทที่ 3 ซึ่งเป็นบทที่สำคัญที่สุด (เพราะบทต่อๆ ไปจะไม่มีอะไรมากกว่าการลงรายละเอียดของแต่ละส่วน)​ เขาเริ่มจากว่า ถ้าเราจะเอาหลักนิเวศน์มาจับ เราต้องนำเอา attribute ของระบบนิเวศน์ (ของจริง) มาประยุกต์ใช้ด้วย ซึ่งมี 4 ข้อ

1. Integration of Diverse Types of Information

สนใจความหลากหลายในระบบนิเวศน์ เหมือนกับเวลาเรียน สปช. เรื่องบึงน้ำ ก็จะมีเขียด กบ ลูกอ๊อด ปลา งู ปลาไหล ฯลฯ สำหรับระบบนิเวศน์ของ information เราก็มีข้อมูลนานาชนิดเช่นกัน ได้แก่ ข้อความ เสียง วิดีโอ ซุบซิบ ข่าวลือ ทั้งที่เป็นคอมพิวเตอร์และไม่ได้เป็น

การ integrate สารสนเทศเหล่านี้เข้าด้วยกัน จึงต้องคำนึงถึงข้อมูลทุกชนิดที่เป็นไปได้

ข้อสังเกตอันหนึ่งคือ ในความเป็นจริงแล้ว information system แต่ละแห่งมีความสัมพันธ์ระหว่างกันน้อยมาก (เช่น ห้องสมุด กับ ฐานข้อมูลระเบียน) จึงต้องมีตัวกลาง (ในที่นี้คือผู้จัดการระดับกลาง) ที่มาเป็นตัวเชื่อมระหว่างระบบสารสนเทศต่างๆ ในองค์กร

2. Recognition of Evolutionary Change

อันนี้สอดคล้องกับการจัดการแบบใหม่เช่นกัน คือมองทุกอย่างเป็นพลวัต (dynamic) และมีการเปลี่ยนแปลงแบบค่อยเป็นค่อยไป (incremental/evolutionary) แต่เปลี่ยนอยู่เสมอ ตัวอย่างที่เค้ายกมาคือระบบไอทีในองค์กร ซึ่งกว่าจะได้ implement จริง สเปกคอมก็ล้าสมัยเสียแล้ว

บางหน่วยงานจึงนำเทคนิคหลายอย่างเข้ามาจัดการ เช่น Rapid Application Development

คิดว่านำเรื่อง Change Management/Risk Management เข้ามาจับได้เช่นกัน

3. Emphasis on Observation and Description

คนเขียนอ้าง Darwin ว่าใช้วิธี observe หรือสังเกตความเป็นไปของสิ่งที่เกิดขึ้นในธรรมชาติ ในระบบสารสนเทศที่มีความซับซ้อนก็คล้ายกัน คือเราไม่มีทางรับรู้ถึงสิ่งที่เกิดขึ้นอยู่จริงในระบบ จากการสัมภาษณ์หรือสอบถามคนเพียงผิวเผิน (ซึ่งเรามักจะทำกัน) Davenport เสนอให้เราอยู่กับความเป็นจริงมากขึ้น โดยสังเกตความเป็นไปอย่างลึกซึ้ง (แค่ไหน? - กว่าเดิม) ลดการวางแผนล่วงหน้าไกลๆ ลง และสนใจเรื่องการอธิบาย (description) ของสิ่งที่กำลังเกิดอยู่แทนจะดีกว่า

ประโยคปิดท้ายคือ ในเมื่อเรารู้อะไรน้อยมากเกี่ยวกับวิธีที่สารสนเทศถูกใช้ในองค์กร ทำไมเราไม่เริ่มต้นด้วยการสังเกตสปีชีย์ในระบบ ซึ่งก็คือ information users ให้มากขึ้นแทน

4. Focus on People and Information Behavior

เดิมทีนั้น วงการ IM จะสนใจการสร้าง (production) และการกระจายตัว (distribution) ของสารสนเทศ แต่ไม่สนใจกระบวนการหลังจากนั้น ซึ่งประกอบด้วยการค้นหา (seek), แชร์, จัดระเบียบ (structure), และนำไปใช้งาน (make sense of) รวมถึงสิ่งที่ตามมาหลังจากนั้น (และเป็นนามธรรมกว่า) คือวัฒนธรรมและมุมมองต่อ information ที่เกิดขึ้นในองค์กร

สรุปสั้นๆ ว่า ให้สนใจ Information Behavior ด้วย

A Model for Information Ecology

สรุปว่าด้วยเหตุผลข้างต้น Davenport จึงเสนอโมเดลของ Information Ecology เป็นแผนภาพได้ดังนี้
จริงๆ มันมีรายละเอียดมากกว่านี้อีกหน่อย (เช่น ในวง Information Environment จะมีส่วนประกอบย่อยๆ อีก 6 อย่าง และในสองวงใหญ่ก็จะมี aspect อีกฝั่งละ 3 อย่าง แต่เนื่องจากขี้เกียจวาด (และหาในเว็บไม่เจอ) ก็เอาคร่าวๆ แค่นี้พอ

รายละเอียดของโมเดลนี้ เอาไว้ลงลึกกันตอนหน้า เมื่อว่ากันเป็นรายบท

ไอเดียที่เกิดขึ้นระหว่างอ่านข้อเสนอของ Davenport คือ ถ้ามองสารสนเทศเป็นระบบนิเวศน์ ปัจจุบันเรามีระบบสารสนเทศขนาดใหญ่อย่างอินเทอร์เน็ต ที่มีลักษณะเป็นระบบนิเวศน์ขนาดใหญ่มากๆ อยู่แล้ว เราสามารถนำ best practice ที่เกิดขึ้นในอินเทอร์เน็ต ไปใช้กับระบบสารสนเทศในองค์กร (ในฐานะที่เป็นระบบนิเวศน์ที่มีขนาดย่อมลงมา) ได้สักแค่ไหน และอย่างไร มีปัญหาเรื่อง size does matter หรือไม่?

28 May 2008

Knowledge Management: Lessons Learned - 2

อันนี้ย่อความของบทที่ 4-5 ครับ แบบย่อสุดๆ เพราะสมาธิหายแล้ว

บทที่ 4: Critical Success Factors of Knowledge Management

มี 5 อัน ตามหลักบริหารทั่วไป
  • Leadership
  • Culture
  • Structure, roles, and responsibilities
  • IT infrastructure
  • Measurement
บทที่ 5: Successfully Implementing KM

พูดถึงขั้นตอนในการ implement KM 5 ขั้น ตามโมเดลของ American Productivity and Quality Center (APQC)
  1. Get Started - เตรียมความพร้อม เช่น ขอเงิน ขออนุมัติ สร้าง infra พื้นฐานรอไว้ก่อน
  2. Develop Strategy - คิดแผน
  3. Design and Launch KM Initiatives - ทำ pilot project
  4. Expand and Support - ขยายตัว
  5. Institutionalize KM - ทำให้ KM กลายเป็นวัฒนธรรมลงรากขององค์กร

Knowledge Management: Lessons Learned

สรุปความจากหนังสือ Knowledge Management: Lesson Learned ของ Koenig and Srikantaiah

ในบทที่ 3 Knowledge Management in Action: Nine Lessons Learned ยกกรณีศึกษา (best practice) 9 ข้อ จาก IBM Global Services มาให้อ่าน

ข้อหนึ่ง: A Focal Point for KM Improvement Ensures Development of An Appropriate KM Solution

ข้อนี้แปลว่า ให้คุณหาจุดเริ่มต้นที่เหมาะสม (focal point) สำหรับเริ่มทำ KM ในองค์กร เพราะว่า KM มีความซับซ้อนสูงมาก ยิ่งในองค์กรที่มีขนาดใหญ่และมีวัฒนธรรมของตัวเองสูง เราจะงงๆ เวลาทำ KM ได้

วิธีการหา focal point (ในที่นี้คือ business process สักอัน) ส่วนใหญ่จะมีลักษณะร่วมกันดังนี้
  • โปรเซสนั้นมี transaction สูง และต้องใช้คนลงไปทำเป็นจำนวนมาก (high labor input)
  • โปรเซสนั้นเป็นจุดก่อให้เกิดความเสี่ยงด้านการเงินต่อบริษัท
  • โปรเซสนั้นไม่มีวิธีการวัดผลที่เป็นสากล ว่ามันเวิร์คแค่ไหน (ใช้ความคิดของปัจเจกบุคคลสักคน -- individual judgement)
  • ผู้บริหารระดับสูงหรือเจ้าของกิจการ เห็นว่าโปรเซสนี้ ยังปรับปรุงได้อีกเยอะ <-- สำคัญสุด
ถ้าหลักการ 4 ข้อนี้หาโปรเซสที่ว่าไม่เจอ มีแบบจำลอง Knowledge Process Mapping (KPM) ช่วยได้ โดยแบบจำลองนี้จะช่วยแจกแจง tacit knowledge (expertise), content, social capital และ infrastructure

ข้อสอง: A KM Solution Blueprint Provides a Long-lasting Reference Point for Action

หลังจากหาจุดที่ต้องการเริ่มต้นได้แล้ว ให้สร้าง blueprint หรือแผนยุทธศาสตร์สำหรับการทำ KM รอบๆ โปรเซสที่ว่า เพราะ blueprint นี้จะเป็นไกด์ให้เราในระยะยาว (เค้าเปรียบเทียบว่า blueprint เป็นเหมือนภาพหน้ากล่องจิ๊กซอ)

ขั้นตอนที่เป็นรูปธรรมคือ สำรวจว่าในองค์กรมีโปรเซสด้าน KM อะไรอยู่แล้วบ้าง โดยใช้
  • brainstorming
  • voting
  • focus groups
  • individual interview
ลิสต์ออกมาให้หมด จัดกลุ่มและค้นหาความสัมพันธ์ระหว่างโปรเซสเหล่านั้น แผนภาพสุดท้ายที่แสดงการเชื่อมต่อทั้งหมดคือ blueprint นั่นเอง (พูดง่ายๆ ว่าหาภาพกว้างทั้งหมด)

ถ้าไม่ทำ blueprint ภาพกว้าง มีโอกาสที่เราจะเผลอไปสนใจเฉพาะบางส่วนขององค์กร (จิ๊กซอบางส่วน) ไม่ใช่ภาพรวมทั้งหมด

มี remark นิดหนึ่งว่าถ้า blueprint เองซับซ้อนเกินไป อาจแบ่ง blueprint เป็น stage ได้

ข้อสาม: Successfully Addressing a KM issue in One Area of A Firm Often Addresses it in Many Other Areas

จากการศึกษาของ IBM GS เองพบว่า ถ้าค้นหาโซลูชันเจอหนึ่งอันแล้ว จะมีโอกาสสูงที่โซลูชันนั้นจะใช้กับปัญหาใกล้เคียงได้ด้วยเช่นกัน (เพราะรากเหง้าของปัญหามันคล้ายๆ กัน)

ผู้เขียนอธิบายว่า ต้นเหตุของปัญหาด้าน KM แบ่งได้เป็น 2 ด้านใหญ่ๆ
  • ผู้รับผิดชอบโปรเซสมีความตั้งใจ (willingness) ที่จะแชร์ข้อมูลหรือไม่ -- ซึ่งเกี่ยวข้องกับวัฒนธรรม และการวัดผลในองค์กร
  • โครงสร้างพื้นฐานทางสารสนเทศ -- เช่น database, applications, workflow tools ฯลฯ
ดังนั้นถ้าลงทุนในโครงสร้างพื้นฐาน หรือเข้มงวดเรื่องวัฒนธรรมองค์กรแล้ว ไม่ว่าจะเป็น KM เรื่องอะไร มันมักจะเห็นผล

ข้อสี่: The Best KM Solutions Address a Business Issue Already Perceived to be Important

เนื่องจาก KM ได้รับความนิยมมาก จึงมีเครื่องมือและวิธีการทำ KM แบบต่างๆ ออกมาเยอะแยะไปหมด ไม่รู้จะเลือกอันไหน คำแนะนำของ IBM GS คือให้ดูว่าธุรกิจของเรามีตรงไหนที่บกพร่อง แล้วเริ่มที่ตรงนั้นล่ะ

ผู้เขียนยกตัวอย่างของแผนก trade ของบริษัทแห่งหนึ่ง​ ซึ่งมีปัญหา information overload คือมีอีเมลเข้ามาวันละ 150-300 ฉบับ ใช้เวลาอ่านวันละ 4 ชม. และพนักงานบ่น ทาง IBM GS ได้เข้าไปทำ workshop และพบว่าพนักงานถึงจะยุ่งแต่ก็ยังมีเวลามาเข้า workshop (แปลว่ายุ่งไม่จริง คือเหมือนจะงานเยอะ แต่ไม่ใช่งานสำคัญ) ซึ่งเป็นสัญญาณอันดีว่า information overload แก้ได้ถ้าจัดการดีๆ

กับดักทางความคิดคือ ต้องหาวิธีที่แก้รากเหง้าของปัญหา (คือลด overload) ไม่ใช่ถึกทำด้วยโซลูชันเก่า (เช่น ถ้าเมลเยอะ ก็หาเวลาอ่านเมลเพิ่ม) ซึ่งสุดท้ายแล้ว IBM GS เสนอให้แก้ปัญหาด้วยการใช้ filter กรองอีเมลเข้าหมวดต่างๆ และจัดระเบียบหน้าที่ของพนักงานในฝ่ายใหม่ไม่ให้ซ้ำซ้อน เวลามีอีเมลเข้ามา ก็จะมีคนที่รับผิดชอบเรื่องนั้นไปเพียงคนเดียว ไม่ต้อง CC หลายคนให้วุ่นวายและเสียเวลาอ่าน

ข้อห้า: A Passionate, Committed Line Business Leader is Key to Successful KM Initiatives

ข้อนี้พูดกันบ่อยในตำราการจัดการเกือบทุกเล่ม บุคคลากรหลักในการจัดการองค์กรยุคใหม่คือผู้บริหารระดับกลาง (Line Business Manager) สำหรับเรื่อง KM นี้ก็ไม่มีอะไรพิเศษ ต้องหา Line Business Manager ที่เข้าใจความสำคัญของ KM (และที่สำคัญ ต้อง commit กับโครงการ ไม่ทิ้งง่ายๆ) ให้ได้นั่นเอง

คีย์เวิร์ดอยู่ที่คำว่า Passionate

ข้อหก: Dedicated, Competent and Respected Business Unite Members Make Excellent KM Team Members

หาคนในทีม (จากบริษัทที่จะทำ KM) ที่ได้รับการยอมรับมาทำโครงการ KM แบบฟูลไทม์ (dedicated) หรือถ้าไม่ได้จริงๆ อย่างน้อยต้อง 50% ร่วมกับคนจากบริษัท consult เพื่อเป็นการถ่ายทอดความรู้ หลังจากบริษัทที่ปรึกษาหมดสัญญาไปแล้ว

ส่วนประเด็นเรื่องการยอมรับ เป็นเพราะว่าพนักงานคนนี้จะเป็นจุดเชื่อมสำคัญให้คนในบริษัทลูกค้า เชื่อฟังการเแปลงโปรเซส KM

ข้อเจ็ด: Involve Information Technology and Human Resources from the start to Expedite KM Implementation

สองแผนกที่จะช่วยให้การทำ KM สำเร็จคือ IT กับ HR ดังนั้นต้องไปเอาสองแผนกนี้มาเป็นพวกให้ได้ตั้งแต่เริ่ม เช่น อาจเอาคนของ IT และ HR เข้ามาใส่ในทีม KM ตั้งแต่แรก

ข้อแปด: Walk a Mile in Their Shoes

การทำ KM มีความซับซ้อน และทีม KM อาจจะไม่เข้าใจธรรมชาติของการทำงานในฝ่ายต่างๆ ขององค์กรได้ครบ (ก่อนการเริ่มแผน KM) ดังนั้นทีม KM ควรศึกษาการทำงานอย่างละเอียด (เช่น นั่งสังเกตวิธีทำงานจริงๆ ของพนักงาน) ถ้าเป็นไปได้ควรไปทดลองทำงานนั้นจริงๆ สักช่วงเวลาหนึ่งด้วยซ้ำ

ข้อเก้า: Improve Knowledge Worker Productivity by Reducing Time Spent on Administrative or Non-Value-Adding Tasks

ข้อนี้ใช้ได้เฉพาะบางกรณีเท่านั้น หลักการคือให้เพิ่มผลิตผล (productivity) ของพนักงานระดับ knowledge workers โดยลดเวลาที่ต้องใช้ไปในงานไร้สาระที่ไม่เกิดประโยชน์ (เช่น เวลาที่ใช้ในการค้นหาเอกสารหรือข้อมูลเพื่อประกอบการตัดสินใจ) เช่น การลดจำนวนอีเมล ตามตัวอย่างข้างต้น

26 May 2008

PR 2.0

PR Secrets for Startups โดย Brian Solis
บทความจาก TechCrunch พูดเรื่อง PR ในโลก 2.0 น่าสนใจดีมาก

ส่วนแรกพูดถึงว่าวงการ PR ในปัจจุบัน กลายพันธุ์จากแนวคิด PR "Public Relation" (ความสัมพันธ์กับสาธารณะ) ไปมาก เนื่องจากสื่อยุคก่อนหน้านี้ ถูกออกแบบให้เป็นการ broadcast ข้อมูลออกไป มากกว่าสร้างสัมพันธ์ แต่พอมี web 2.0 ที่เน้น participation เข้ามา เจ้าของสินค้าสามารถพูดกับบล็อกเกอร์ (ในฐานะ influencer) และ/หรือลูกค้าได้โดยตรง วงการ PR 2.0 เลยกลับมาที่รากอีกครั้ง คือการสร้างความสัมพันธ์กับคน เพียงแต่ใช้เครื่องมือแบบใหม่

ประโยคสำคัญ
PR 2.0 is going back to the roots of PR to bring back relating to the public back into the process.

It forces PR to stop broadcasting and start connecting.

คนเขียนเสนอทิปสำหรับ PR ยุคใหม่ไว้ 12 ข้อ
  1. เรื่องของเราไม่ใช่เรื่องเดียวที่น่าสนใจในตลาด ปัจจุบันมี startup เยอะแยะมากมาก ที่แข่งกันเป็นจุดสนใจ

    Just because your story is new doesn’t make it newsworthy.

  2. เลือกหัวหน้าทีม PR ที่ดีด้วยตัวเอง

    If they can’t sell you on your product, how do you expect them to sell it to skeptical bloggers and journalists.

    ข้อนี้ผมมีประสบการณ์ตรง การหาคน PR ที่เก่งจริง ๆ นั้นยากมาก โดยเฉพาะคน PR ที่มีความรู้เรื่องวงการไอที เคยจ้างบริษัท PR ระดับ Top 5 ของเมืองไทย (อย่าให้เอ่ยชื่อ ใหญ่มาก) สรุปสั้นๆ ว่าโคตรห่วย บริษัทใหญ่ไม่ได้แปลว่าจะฝีมือดีเสมอไป ทำเป็นแต่พวก PR ให้ยาสระผม สบู่ อะไรประมาณนั้น แต่พอเรื่องไอทีใบ้กิน

  3. Participation เป็นเรื่องสำคัญ ชื่อเสียงเป็นเรื่องต้องสะสม ต้องหมั่นเข้าไปตอบคอมเมนต์บล็อกเกอร์ที่พูดถึงผลิตภัณฑ์ของเรา กลุ่มคนใช้ของเรานิยมจัดงานอะไร ก็หมั่นไปเข้าร่วม สร้างต้นทุนทางสังคม
  4. ค้นหาว่ากลุ่มเป้าหมายของเราเป็นใครอยู่เสมอ เพราะกลุ่มเป้าหมายจะเปลี่ยนไปเรื่อยๆ ตาม lifecycle ของผลิตภัณฑ์หรือบริษัทเอง
  5. อย่าออกข่าววันจันทร์ เพราะมีข่าวอื่นๆ ออกมาเยอะ (อั้นมาจากสุดสัปดาห์) ทำให้เรื่องของเราไม่เด่น

    ในหัวข้อนี้ ยังพูดถึงการให้ข่าวกับบล็อกเกอร์หรือสื่อบางคนล่วงหน้าเป็นพิเศษ (embargo) โดยมีระบุเวลาว่าให้ออกข่าวได้เมื่อไร
  6. บล็อกเกอร์และนักข่าวทุกคน ไม่มีใครเหมือนกัน ควรใส่ใจในรายละเอียด ถ้าคนไหนชำนาญด้านไหนเป็นพิเศษ ก็ควรปรับ material ของเราตาม เพื่ออำนวยความสะดวก + ซื้อใจ
  7. วัดผลที่ความสำเร็จ อย่าวัดเป็นทราฟฟิก

    PR can bring traffic all day long, but if visitors aren’t reminded as to why they’re there or if the process is at all too cumbersome, the conversion ratio of visitors to users will quickly diminish.

  8. คล้ายๆ กับข้อ 6 คือปรับเนื้อหาตามบล็อกเกอร์แต่ละคน (แล้วมันเขียนซ้ำทำไมวะ)
  9. ถ้ารู้ตัวว่าทำเองไม่ได้ ควรจ้างโฆษก

    Company founders are naturally enthusiastic and passionate about their product, but unfortunately, that doesn’t necessarily make them the best spokesperson.

  10. บล็อกของบริษัท (corporate blog) มีพลังมากกว่าที่คิด คือแฟนๆ ของผลิตภัณฑ์จะตามความเคลื่อนไหวจากบล็อกของบริษัท

    ข้อนี้ยังไม่คอย buy idea เท่าไร คือถ้าเป็นบริษัทที่มีฐานแฟนๆ พอสมควร เช่น Facebook, Flickr, Digg มันก็โอเค แต่ถ้าโนเนมจริงๆ ไม่แน่ใจว่ามันจะมีคนอ่าน
  11. เปลี่ยนวิธีคิดเรื่องจำนวน เค้าเสนอว่ากลุ่มบล็อกเกอร์ที่มีอิทธิพลต่อลูกค้าของเรา จะมีประมาณ​ 20-1000 คน ซึ่งจะเป็น long tail ในแง่การส่งต่อข้อมูลไปยังลูกค้าของเรา (คนอ่านบล็อกเหล่านี้) คน PR จึงต้องแยกแยะให้ดีว่าใครอยู่ในเซ็ตนี้บ้าง
  12. ติดตามการสนทนา (conversation) บน social network ต่างๆ (รวมถึง GetSatisfaction, Google Group, Twitter, Digg ฯลฯ) และเข้าไปมีส่วนร่วมอยู่เสมอ เครื่องมืออย่าง Google Alert ก็มีส่วนช่วยได้เยอะ
สรุป (ของคนเขียน)
It’s not an overnight process and it’s not something to “be gamed.” It’s a process of investing in, building and leveraging relationships now and in the long term.
สรุป (ของผมเอง) คีย์เวิร์ดคือ relationship กับ participation

ป.ล. ในคอมเมนต์ของ TechCrunch ยังมี remark ดีๆ อีกหลายจุด ใครขยันตามไปอ่านกันต่อได้

06 May 2008

No Ordinary Boot Camp

อ่านบทความเรื่อง No Ordinary Boot Camp (PDF) เกี่ยวกับค่ายรับน้องเข้าบริษัท Trilogy แล้วสนุกมาก

บริษัทขนาดใหญ่ๆ ที่รับคนปีละเยอะๆ มักจะจัดแคมป์เด็กใหม่ (ต่างจาก บ. ขนาดเล็กที่เป็นการอบรมง่ายๆ ในบริษัท แนะนำห้องน้ำ-ที่กินข้าว) เพื่อหลอมรวมคนจากที่ต่างๆ ให้เข้ากับวัฒนธรรมองค์กร และสนิทสนมกันเร็วขึ้นกว่าปกติ แต่ของ Trilogy นั้นต่างออกไป เพราะว่าค่าย Trilogy University ถือเป็นจุดสำคัญขององค์กร

เด็กใหม่ที่เข้า Trilogy จะต้องเข้าค่ายนาน 3 เดือน เดือนแรกทำงานนิดหน่อยพอละลายพฤติกรรม เดือนที่สอง ทำงานจริง pitch งานจริง และคนวิจารณ์+เลือกงานก็คือ CEO และผู้บริหารระดับสูงที่ลงมาดูเอง (ยังกะ The Apprentice) ส่วนเดือนสุดท้ายเป็นการค้นหาว่าจะไปดูตำแหน่งไหนในบริษัท ถ้าใครหาสังกัดไม่ได้ ก็อดได้งานทำ (โหดมาก)

ผลดีต่อเด็ก
  • สร้างมิตรภาพระหว่างคนในทีม (ซึ่งในอนาคตจะกระจายไปอยู่ตามตำแหน่งต่างๆ ในองค์กร) จะทำให้เกิด horizontal relationship ระหว่างหน่วยงานต่างๆ ในองค์กรในระยะยาว
  • ผ่านงานจริงสุดโหดใน Boot Camp มาแล้วก็มั่นใจ ลุยได้ทุกเรื่อง
  • สร้างความกระตือรือล้น เพราะบรรดา CEO และระดับสูงลงมากระตุ้น ใกล้ชิด ทำให้ฮึกเหิม
  • รู้จักวัฒนธรรมองค์กรเป็นอย่างดี เพราะ CEO ลงมาสอนเอง CEO บอกว่าอยากให้เด็กได้รับประสบการณ์เดียวกับตอนเค้าตั้งบริษัท
ผลดีต่อองค์กร
  • รู้จักและประเมินความสามารถของเด็กได้แม่นขึ้น
  • ได้ refresh องค์กรอยู่เสมอๆ (ค่ายจัดปีละ 2 ครั้ง) เพราะเด็กที่เข้ามาเป็นเด็กเก่งๆ และไอเดียยังเฟรช ไม่ถูกปิดกั้นด้วยวัฒนธรรมองค์กร
  • เป็นการ R&D ไปในตัว โปรเจคต์ที่ให้เด็กทำ หลายอันเอามาขายต่อได้สบาย
ปัจจัยที่ทำให้ค่ายนี้สำเร็จ
  • CEO เอาจริงโคตรๆ ยกเวลา 3 เดือนต่อปีมาทำค่าย (บริษัทที่ไหนทำ)
  • สร้างวัฒนธรรมว่าพนักงานที่มีส่วนร่วมกับค่าย เป็นที่ยอมรับ เป็นเกียรติ เป็นทางลัดสู่การเลื่อนตำแหน่ง ทำให้ทุกคนยินดีมากๆ ที่จะได้มาเป็น mentor ให้เด็ก
  • บริษัทมีชื่อเสียงอยู่ก่อน และรับเด็กจบใหม่ ทำให้ได้เด็กเก่ง+หัวเฟรชมาเข้าค่าย
อ่านแล้วที่ชอบเป็นพิเศษคือให้เด็กแต่ละคนเล่าเรื่อง จังหวะสำคัญๆ ในชีวิตตัวเองให้คนในกลุ่มฟัง CEO บอกว่าแรกๆ ทุกคนจะยังกล้าๆ กลัวๆ ลังเลๆ แต่พอเครื่องติดแล้ว ถึงขั้นร้องไห้ และการแชร์ชีวิตลึกๆ ของตัวเองแบบนี้ จะสร้างความเหนียวแน่นของมิตรภาพในกลุ่มแบบสุดยอด

นานๆ ทีจะได้อ่านเรื่อง HR แบบฉลาดๆ อย่างนี้ ประทับใจ

04 May 2008

Information Management for the Intelligent Organization #2

ต่อจาก ตอนแรก

เราพอได้ภาพรวมว่า องค์กรถือเป็นระบบเปิด (open system) ที่บริโภคข่าวสาร ทรัพยากร พลังงานจากสภาพแวดล้อม แล้วเปลี่ยน (transform) ทรัพยากรเหล่านี้ให้ออกมาเป็นความรู้ กระบวนการ หรือโครงสร้างองค์กร ที่ทำหน้าที่ผลิต (produce) สินค้าและบริหาร ซึ่งส่งออกไปให้สภาพแวดล้อมภายนอก บริโภค (consume) อีกที

จึงมีคนศึกษาเรื่องของสารสนเทศในองค์กร (organizational intelligence) ว่ามีพฤติกรรมหรือนิยามอย่างไร ซึ่งแต่ละยุคสมัยก็มองต่างกันไป

Wilensky (1967) มองว่า
  • สารสนเทศ (information) ไม่ใช่เป็นจุดกำเนิดของอำนาจ (source of power) เท่านั้น แต่ยังนำมาซึ่งความสับสน (source of confusion) ตัวอย่างคือภาวะ information overload
  • ความล้มเหลวของ organizational intelligence อาจมาจากกระบวนการ วิธีคิด หรือโครงสร้างขององค์กร ที่สกัดการไหลของสารสนเทศ (blockage) หรือทำให้ข้อมูลเพี้ยนไป (distortion)
  • หน้าที่ในการดูแลความเรียบร้อยของสารสนเทศในองค์กร เป็นของผู้จัดการ และ information specialist
March and Olsen (1979) มองว่า organizational intelligence ประกอบด้วย 2 ส่วน
  • rational calculation - ทางเลือกที่หวังในอนาคต (มองไปข้างหน้า)
  • learning from experience - ประสบการณ์-ความรู้เก่าก่อน (แลไปข้างหลัง)
  • ยิ่งเรารู้ข้อจำกัดของ rational calculation เรายิ่งใช้ learning from experience มากขึ้น
Quinn (1979) มองว่า intelligent enterprise คือบริษัทที่จัดการกับสารสนเทศ เพื่อสนองความต้องการของลูกค้า โดยให้ความสำคัญกับทรัพยากรทางปัญญา มากกว่าทรัพยากรทางกายภาพ ทรัพยากรทางปัญญานั้นสามารถนำเอา IT มาใช้เพื่อให้ outsource งานบางส่วนให้คนนอก แล้วโฟกัสเฉพาะสิ่งที่ถนัดได้

Haeckel and Nolan (1993) เสนอไอเดียของ IQ องค์กร (organization's intelligence quotient) ซึ่งประกอบด้วย 3 ส่วนย่อย
  • ความสามารถในการเข้าถึงสารสนเทศ (connecting) - เชื่อมต่อแหล่งข้อมูลที่แม่นยำ เพื่อให้ผู้ใช้ที่เหมาะสม (right user) สามารถใช้งานได้ถูกที่ถูกเวลา (right time, right place)
  • ความสามารถในการเชื่อมโยงและแชร์สารสนเทศ (sharing) - แชร์ข้อมูล และการแปลความข้อมูลของตัวเองไปยังองค์กร
  • ความสามารถในการสกัดความหมายออกจากสารสนเทศ (structuring) - จับคู่หรือหาความสัมพันธ์ระหว่างข้อมูลหลายๆ แหล่ง เพื่อหาแพทเทิร์นหรือเทร็นด์ --- วิธีที่ช่วยคือการสร้างข้อมูลของข้อมูล (information about information) --- Haeckel and Nolan มองว่าข้อ 3 นี้สำคัญที่สุด
Gregory (1981) มองว่า intelligence มีสองความหมาย
  • การจัดหาความรู้ (possession of knowledge) คือการสร้างคลังความรู้ (pool of knowledge) ที่เรียกใช้ได้ยามเกิดปัญหา
  • การสร้างความรู้ (creation of knowledge) การสร้างความรู้ใหม่ในกรณที่ความรู้เดิมๆ ใช้แก้ปัญหาไม่ได้

03 May 2008

Information Management for the Intelligent Organization #1

กำลังอ่านหนังสือ Information Management for the Intelligent Organization ของ Chun Wei Choo อยู่ เป็นแนวๆ literature review ของสาย IM ในองค์กร

หนังสือพวก literature review (เหมือนกับ Strategic Safari ที่เคยเขียนถึงไปแล้ว) นี้สนุกดี เพราะว่าผู้เขียนเปรียบเทียบผลงานวิจัยหรือชุดความคิดของสำนักต่างๆ ที่มองประเด็นเดียวกันในมุมมองที่ต่างไป แต่ข้อเสียคือความรู้มันอัดแน่น ไม่ค่อยมีน้ำ อ่านแล้วสมาธิต้องดีห้ามหลุด

บทแรกชื่อ Intelligent Organization

ความสัมพันธ์ระหว่าง organization กับ environment

ถ้าเอาตามวิชาวิทยาศาสตร์สมัยประถม organization ก็คือ system ที่เราสนใจ ส่วน environment คือสิ่งแวดล้อมภายนอก ทีนี้เราสามารถมองความสัมพันธ์ของ organization กับ environment จากมุมของ organization ได้ 3 แบบ (ตามตำราพวก organization theory)
  1. มองว่า environment เป็น "Source of Information"
    สำนักนี้มองว่า เหตุการณ์ต่างๆ ใน env. นั้นจะเป็น "สัญญาณ" ส่งเข้าไปยังองค์กร องค์กรจะใช้สัญญาณเหล่านี้ไปเปลี่ยนเงื่อนไขต่างๆ ที่อยู่ภายใน ผู้รับผิดชอบการแปลสัญญาณก็คือ ผู้จัดการ (manager) เมื่อองค์กรตัดสินใจอะไรสักอย่างจากสัญญาณนั้นแล้ว ผลลัพธ์ก็จะถือว่าเป็นสัญญาณใหม่ที่ส่งเข้าองค์กรต่อไป (เป็น feedback loop ถ้าเอาตามตำราพวกภาคไฟ)
  2. มองว่า environment เป็น "Source of Resources"
    สำนักนี้จะถือว่าองค์กรต้องบริโภคทรัพยากร (resources) จากภายนอกเพื่อผลิตผลลัพธ์ และให้ความสำคัญกับการควบคุม resource เหล่านั้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าเป็น resource ที่หายาก และสำคัญในทางยุทธศาสตร์ องค์กรจะต้องจัดการกับภาวะพึ่งพา (dependence) ทรัพยากรให้เหมาะสม เช่น ถ้าพึ่งพิงชาวบ้านมากไป อาจโดนตัดน้ำเลี้ยงแล้วตายเลยได้
  3. มองว่า environment เป็น "Source of Variation"
    สำนักนี้มองว่าการเปลี่ยนแปลงขององค์กรจะเกิดจากภายนอก และจะมององค์กรในรูปของวัฎจักรชีวิต โดยจะมี 3 ขั้นตอน คือ "variation" (ขั้นแรก - ช่วงเริ่มก่อตั้งองค์กรหรือเปลี่ยนเจ้าของ) "selection" (ขั้นสอง - ช่วงองค์กรเติบโต ไม่ว่าจะดีขึ้นหรือแย่ลง) "retention" (ขั้นสุดท้าย - ช่วงที่องค์กรโตเต็มที่ เริ่มอุ้ยอ้าย และต้องมีการเปลี่ยนแปลงสำคัญเพื่อกลับสู่ขั้น variation อีกครั้ง)
หนังสือเล่มนี้จะมองในแง่ information ตามชื่อหนังสือ

Organization Information Processing

ประเด็นถัดไปคือ จะมองว่าองค์กรนั้นจัดการกับ information (ซึ่งไหลเข้ามาจากภายนอกหรือ environment) อย่างไร (How?) ซึ่งไอเดียหลักคือ มองว่าองค์กรเป็น Information Processing Systems องค์กรมีหน้าที่ประมวลผล (process - สร้าง, หา, จัดเก็บ, แปลความหมาย ฯลฯ) สารสนเทศ แบ่งเป็นสองสำนักย่อย
  • สำนักย่อยแรก: มองว่าประมวลผลข้อมูลเพื่อประกอบการตัดสินใจ (Decision-Making System) ข้อมูลจะถูกประมวลผลเพื่อกำจัดความไม่แน่นอน (uncertainty) องค์กรจะตั้งเป้าหมาย (goal) ของตัวเองก่อน จากนั้นจะหาทางเลือกที่เป็นไปได้ แล้วค่อยตัดสินใจเลือกทางเลือกสักอัน (action) ที่น่าจะไปให้ถึงเป้าหมายนั้น
  • สำนักย่อยสอง: มองว่าองค์กรเป็นระบบทางสังคม (social system) หน้าที่ของคนในองค์กรคือแชร์การตีความข้อมูลระหว่างกัน ข้อมูลจะถูกประมวลผลเพื่อกำจัดความคลุมเครือ (equivocality) ต่างจากสำนักย่อยแรกตรงที่จะดำเนินการ (action) ก่อน แล้วค่อยมาว่าเรื่องเป้าหมาย (goal) ทีหลัง
มาดูรายละเอียดของแต่ละสำนักย่อย

Decision-Making System
  • องค์กรจะมีอิทธิพลต่อคนในองค์กร ในแง่การควบคุมเหตุผลหรือหลักฐานประกอบการตัดสินใจ (control the decision premises) มากกว่าการควบคุมการตัดสินใจจริงๆ (decision)
  • อย่างไรก็ตาม สมองของคนมีข้อจำกัดในการรับข้อมูลเพื่อตัดสินใจ การตัดสินใจภายในองค์กรจึงต้องมีกระบวนการ simplification ข้อมูลก่อน
  • อ้าง Theory of search and Theory of choice คือคนตัดสินใจนั้นไม่เห็นปัญหาที่แจ่มชัด (และโซลูชัน) ต้องมีกระบวนการค้นหาปัญหา ค้นหาโซลูชัน และหาวิธีประเมินผลโซลูชันที่หาเจอก่อน
  • เมื่อเกิดปัญหา การค้นหาโซลูชันมีแนวโน้มที่จะพัฒนาขึ้นจากโซลูชันเก่าที่เคยใช้ได้ผล (ถือเป็น bias ของการค้นหา)
Interpretation System
  • มองเชิงสังคมมากกว่าสำนักแรก สมาชิกทุกคนในองค์กรมีบทบาทต่อการแปลข้อมูล
  • ความสัมพันธ์ระหว่างแต่ละคนในองค์กร เป็นแบบหลวมๆ
  • เป้าหมายของการประมวลผลข้อมูล ไม่ใช่การตัดสินใจ (decision making) หรือแก้ปัญหา (problem solving) แต่เป็นการลดความคลุมเครือ (equivocality) ของข้อมูลของสภาพแวดล้อมภายนอกองค์กร
  • ผู้จัดการในฐานะผู้ประมวลผลข้อมูล (information processor) จะรับข้อมูลจากสภาพแวดล้อม และสร้างหรือกำหนดขอบเขตสภาพแวดล้อมใหม่ที่ตัวเองจะเข้าร่วม (select portions of environment) โดยอิงจากประสบการณ์เดิมของตัวเอง
สรุป

ทั้งสองสำนักถือเป็น complement ซึ่งกันและกัน โดย decision-making จะเหมาะกับปัญหาที่รู้ขอบเขตอย่างชัดเจน (clearly identified problems) ส่วน interpretation ใช้กับกรณีที่ข้อมูลคลุมเครือกว่า

ข้อสรุปอีกอันคือ decision-making จะใช้กับโหมด surveillance มากกว่าโหมด problem-solving

(ต่อตอนหน้า - แค่ไม่ถึงสิบหน้าแรกก็หมดแรงแล้ว จะอ่านจบไหมหว่า)

Conscious Organization

ในองค์กรใดๆ (โดยเฉพาะองค์กรขนาดใหญ่) มักมีวิธีการทำงานที่
  • สืบทอดกันมา ทำซ้ำๆ โดยไม่รู้ว่าความหมายที่แท้จริงว่า มีความสำคัญอย่างไร คนที่เข้ามาใหม่ก็ทำตามคนที่อยู่เดิม
  • มีแนวโน้มว่าจะออกมาในรูปแบบเช่นนี้ ด้วยปัจจัยทางกฎระเบียบ วัฒนธรรมองค์กร สิ่งแวดล้อมในองค์กร ฯลฯ ตัวอย่างเช่น ถ้าที่ทำงานอยู่ในดงรถติด และผู้บริหารไม่ซีเรียสเรื่องเวลาทำงาน คนในองค์กรก็มีแนวโน้มว่าจะมาสายหลบรถติด หรือ ถ้าแถวๆ ที่ทำงานไม่ค่อยมีข้าวกิน คนมักจะขับรถออกไปกินข้างนอก ทำให้กลับเข้ามาทำงานช้า เป็นต้น
วิธีการทำงานแบบนี้มักเกินขึ้นโดยไม่รู้ตัว ถ้าใช้ศัพท์จิตวิทยาก็คือ เป็นจิตใต้สำนึก (sub-conscious) ถ้ามันออกมาดีก็ไม่มีอะไร แต่ถ้ามันเกิดเป็นผลเสีย มันจะแก้ยากกว่าปัญหาที่เห็นกันจะจะ (เช่น ตัดสินใจผิดจากข้อมูลที่เห็นตรงหน้า ซึ่งแก้ง่ายกว่าก็คือเปลี่ยนวิธีตัดสินใจ) เพราะมองไม่เห็นปัญหา

หน้าที่สำคัญของผู้บริหาร ก็คือมองหาโปรเซสที่เป็น sub-conscious นี้ให้เจอ (เป็นการมองปัญหาแบบ conscious คือรู้เท่าทันสาเหตุ) แล้ว "เปลี่ยนทิศ" ของโปรเซสนั้นให้เป็นไปตามที่ตัวเองต้องการ (โปรเซสการทำงานนั้นจะยังเป็น sub-conscious เหมือนเดิม แค่ว่ามี outcome ออกมาเป็นคนละแบบกับของเก่า) เช่นว่า ถ้าคนนิยมมาสายกัน ผู้บริหารอาจตั้งรางวัลให้กับคนมาเช้า ถ้าสำเร็จอาจสร้างค่านิยมให้คนมาเช้าขึ้นได้ เป็นต้น (ตัวอย่างมั่วๆ มา)

ประเด็นที่ควรคิดต่อ
  • การจัดการกับ sub-conscious นี้ควรเป็นการ "เปลี่ยนทิศ" มากกว่า "หยุด" หรือ "ขวาง" เพราะโมเมนตัมของคนในองค์กรค่อนข้างแรง การหยุดแบบฉับพลันอาจเกิดการต่อต้านได้ วิธีที่เหมาะสมน่าจะเป็นหลอกๆ ตะล่อมๆ ไปเรื่อยๆ ให้ไปในทิศทางที่ผู้บริหารต้องการมากกว่า
  • คำถาม: คนในองค์กรควรรู้เท่ากับที่ผู้บริหารรู้หรือไม่? ผลจะออกมาต่างกันแค่ไหน ระหว่างผู้บริหารชี้แจงกับไม่ชี้แจงจุดประสงค์ที่แท้จริงให้ทราบ? ถ้าลูกน้องเกิดรู้เท่าทันขึ้นมา (มี conscious) จะทำให้เกิดผลที่ต่างไปหรือเปล่า หรือว่าแปรตามสถานการณ์?
  • ทำอย่างไรผู้บริหารจึงจะมองเห็น sub-conscious process เหล่านั้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าผู้บริหารเอง มีภาระกิจหลักคือ daily routine decision (อยู่ใน sub-conscious เหมือนกัน คือวันๆ ทำแต่งานประจำ จนทำให้มองไม่เห็นสาเหตุ) การปล่อยให้ผู้บริหารมีเวลามานั่งคิดตรึกตรอง หรือการใช้คนนอกเข้ามาช่วย จะมีผลแค่ไหน?
ทฤษฎีนี้คิดเองครับ ไม่มีอ้างอิง

[Practical] Information Management

อ่านหนังสือพวก Information Management อยู่ รู้สึกว่าทั้งทฤษฎีและโซลูชันสำหรับ IM (และ KM ถ้าเราถือว่า KM เป็นซับเซ็ตของ IM) มันเยอะและซับซ้อนจนไม่น่าสนใจ

ทุกวันนี้ในองค์กรขนาดใหญ่ เราพูดถึง data warehouse, data mining, business intelligence, CRM, ERP ฯลฯ ซึ่งถ้าจะอิมพลีเมนต์ทั้งระบบจะต้องลงทุนและลงแรงเยอะมาก จนสุดท้ายแล้วความซับซ้อนของระบบ Information System เหล่านี้ มันจะทำให้ ROI นั้นไม่คุ้มกับผลที่ได้รับมา ทั้งในแง่ความล่าช้าในการพัฒนาระบบใหม่ๆ, conflict กับระบบเก่าๆ และที่สำคัญคือ ระบบพวกนี้มันซับซ้อนจนคนในองค์กรไม่อยากใช้งาน

ผมกำลังรู้สึกว่า บรรดา catchphrase เหล่านี้ มันเป็นโฆษณาหลอกกินตังของพวก Oracle, SAP อะไรพวกนั้นหรือเปล่า?

เป็นไปได้ไหมว่า เราจะสร้างระบบ IS แบบง่ายๆ โง่ๆ แต่ให้คนในองค์กรเข้าถึงได้สะดวก แล้วชดเชยการประมวลผลของข้อมูลที่ซับซ้อน ด้วยเทคโนโลยีใหม่ๆ ที่เลือกแล้วว่า practical มากๆ แทน

เช่น แทนที่เราจะสร้างระบบ KM ที่ซับซ้อน มีการจัดสรรหมวดหมู่ของความรู้อย่างเป็นระเบียบ เราสนับสนุนให้พนักงานเขียนบล็อกอะไรก็ได้ แยกประเภทด้วย tag (ถ้าเป็นภาษาอังกฤษ ก็อาจจะใช้ระบบ automatic content classification ทำแทนก็ยังได้) แล้วใช้ระบบค้นหาเลิศๆ แบบ Google ที่นึกปุ๊บก็ออกมาเห็นภาพปั๊บตามต้องการ เป็นต้น

ประเด็นที่ต้องคิดต่อ
  • แนวคิดนี้สามารถใช้ได้กับระบบไอทีทุกแบบ (in general) หรือไม่? เพราะระบบแต่ละตัวก็แตกต่างกันไป อย่างกรณีของ KM นั้นไม่มีกฎเกณฑ์หรือกฎระเบียบตายตัว อาจเป็นไปได้ แต่ถ้าไปเจอระบบการเงิน-บัญชี ที่ถูกบังคับด้วย regulation ของภาครัฐ (คือไม่ว่าจะ implement อย่างไรก็ต้องได้ตามมาตรฐานนี้) เราจะสามารถ simplify ระบบได้แค่ไหนกัน? หรือว่าสุดท้ายแล้วจะออกมาซับซ้อนพอๆ กันอยู่ดี
  • เราจะเลือกเทคโนโลยีที่ practical ได้อย่างไร อะไรคือนิยามของ practical? อันนี้เคยอ่านหนังสือของคุณ fringer คุ้นๆ ว่าเคยพูดถึงเทคโนโลยีที่ยั่งยืน ราคาถูกหาซื้อได้ง่าย และให้ผลได้ดี เผอิญไม่มีหนังสืออยู่กับตัวเลยคิดต่อไม่ออก
  • เราจะวัดผลลัพธ์ของระบบใหม่-เก่า อย่างไร? วัดเป็น price/performance? แต่การวัดผลระบบไอทีก็ทำได้ยากอยู่แล้ว มีวิธีอะไรง่ายๆ แต่ชัดเจนรึเปล่า? หรือว่าถ้าผลมันต่างกันมากจนรู้สึกได้ ก็ไม่ต้องวัดเลย?
  • สิ่งที่ไม่ควรมองข้ามคือการศึกษาด้าน psychology ของคน (ว่าสามารถใช้งานระบบซับซ้อนได้อย่างมีประสิทธิภาพแค่ไหน) ซึ่งการออกแบบระบบไอทีมักจะมองข้ามไป

20 April 2008

Secret Operation Team

อ่านบทความเรื่องคดีทุจริตของประธาน Samsung แล้ว ติดใจเรื่องหน่วยงาน "ลับ" ของประธาน Samsung

Strategic Planning Office (SPO)
  • the chairman once described as Samsung's "control tower,"
  • occupies two floors right below Lee's penthouse suite at Seoul headquarters.
  • All 99 SPO staff are technically employees of Samsung affiliates, which pays their salaries,
  • Putting on the chairman's coat of armor, they monopolize power as far as finance, personnel, and auditing are concerned
  • the SPO isn't accountable to investors because it isn't even a legal entity
ในองค์กรขนาดใหญ่ระดับนั้น นี่เป็นตัวอย่างของ functional team ตามตำราบริหารธุรกิจ แต่ดันเอาไปทำงานลับของประธาน (เท่ดี) เหมือนนินจาเงาของโชกุน อะไรทำนองนี้

ที่มา - Business Week

17 April 2008

ที่จอดรถ (again)

เคยบ่นเรื่องที่จอดรถไว้ วันนี้คุยกับเพื่อนสนิท เพื่อนเล่าว่าจะยื่นใบลาออกสิ้นเดือนนี้ เพราะที่จอดรถของบริษัทลดลง (เค้าเอาที่ไปสร้างอะไรสักอย่าง) ทำให้ต้องแย่งที่จอดในหมู่ตึกแถวนั้นกันมากขึ้น

เหมือนในบล็อกอันก่อน เรื่องที่จอดรถเป็นอะไรที่ซีเรียสมากๆ (และคนไม่มีรถจะไม่เข้าใจ) ถ้าที่จอดรถมีปัญหา ต้องใช้ความพยายามสูงเป็นพิเศษ เช่น ต้องมาเช้ามากๆ เพื่อชิงที่จอด หรือบางวันอาจซวย มาถึงแล้วไม่มีที่จอด ฯลฯ สมาธิในการทำงานจะสูญเสียไป เพราะต้องมาพะวงว่ารถเราจะเป็นยังไงบ้าง ถ้าจอดแบบเสียเงินแพงๆ จะโดนค่าจอดไปอีกเท่าไร

ที่น่าเศร้ายิ่งกว่า คือผู้บริหารมักมองไม่เห็นความสำคัญ (เพราะมีที่จอดรถช่องประจำ) และมักแก้ปัญหาด้วยการบอกว่า "คุณก็อย่าเอารถมาทำงานสิ" ซึ่งเป็นคำตอบที่ฟังแล้วอยากกระโดดถีบหน้ามาก

ผมมาลองคิดๆ ดูว่า ถ้าผมอยู่ในฐานะเดียวกันกับเพื่อนคนนั้น ผมจะทำอย่างไร ซึ่งคำตอบก็คงเป็น "ลาออก" เหมือนกัน คือมันเสียสุขภาพจิตมากๆ ถ้าต้องมาเผชิญกับภาวะช่วงชิงที่จอดรถทุกวัน

ในมุมมองขององค์กรแล้ว มันเป็นเรื่องน่าเขกกะโหลกที่เสียทรัพยากรบุคคลไป ด้วยเหตุผลว่าผู้บริหารไม่สนใจ/ไม่ลงทุนในเรื่องที่จอดรถ คือถ้าเป็นผมแล้วจะทำทุกอย่าง (เช่น ยอมจ่ายค่าที่จอดแพงกว่า บ.​อื่นอีกเท่าตัว) เพื่อชิงที่จอดรถมาให้พนักงานของเรา

07 April 2008

11 Innovation Lessons From the Creators of World of Warcraft

11 Innovation Lessons From the Creators of World of Warcraft

เจอจาก Slashdot เป็น best practice ในการจัดการ/ยุทธศาสตร์ของ Blizzard ซึ่งก็ไม่มีอะไรใหม่ (ถ้าเทียบกับหลักบริหารยุคใหม่ทั่วไป) เพียงแต่น่าสนใจตรงตัวอย่างประกอบนั้นเป็นผลิตภัณฑ์ของ Blizzard ซึ่งถือว่าเป็น "ค่ายสำนักไร้พ่าย" ของวงการเกมพีซี เลยยกมาจดเก็บไว้
  1. Rely on Critics - รับฟังความคิดเห็นจากคนนอกเยอะๆ เพราะจะทำให้มุมมองกว้างขึ้น เดี๋ยวนี้ไม่ว่าจะเป็นเกมหรือ webapp ก็ใช้วิธีนี้กันหมด คือออก beta (closed,opened) เยอะๆ แล้วฟังความเห็นของพวก early adopters
  2. Use your own products - ตรงกับหลักการพัฒนาซอฟต์แวร์ Eat Your Own Dogfood ซึ่งจะว่าไปมันเป็นการ QC คุณภาพแบบอ้อมๆ คือ โปรแกรมต้องดีในระดับที่ตัวผู้พัฒนาเองยังอยากใช้ ถึงจะพอเอาไปให้คนอื่นใช้ได้
  3. Make Continual Improvements - ตรงกับหลัก Release Early, Release Often ของโอเพนซอร์สเลย
  4. Go back to the drawing board - กล้าที่จะยกเลิกผลิตภัณฑ์ที่ดีไม่จริงทิ้ง โดยไม่ต้องเสียดายแรงงานหรือทรัพยากรที่ลงทุนไป (เพราะมันดีไม่พอ) เอางานคุณภาพแล้วกินยาวๆ ดีกว่า
  5. Design for Different Kinds of Customers - ทุกวันนี้จะทำอะไรต้องมองตลาดโลก ซึ่งมีวัฒนธรรมหรือวิธีคิดต่างกัน ตัวอย่างที่เค้ายกมาคือ WoW ที่เอาพฤติกรรมของนักเล่นเกมฝั่งเอเชีย (ซึ่งเล่นเกมที่ร้าน ต่างจากฝรั่งเล่นที่บ้าน) ทำให้ระบบของ WoW ต้องเตรียมรับไว้ตั้งแต่ต้น
  6. The Important of Frequent Failures - อันนี้หลักยอดนิยม ล้มเร็ว ลุกเร็ว ถ้าพูดให้เป็นวิทยาศาสตร์ก็คือเพิ่มโอกาสในการลองให้มากที่สุดเท่าที่ทำได้ โดยใช้ต้นทุนน้อยสุด
  7. Move Quickly, in Pieces - ใช้หลัก rapid prototyping และการพัฒนาซอฟต์แวร์แบบใหม่ๆ เช่น Agile โดยเลิกวิธีคิดแบบ Waterfall
  8. Statistic Bolster Experiences - ใช้ข้อมูลสถิติมาประกอบการตัดสินใจ พูดง่ายๆ คือใช้เหตุผลที่จับต้องได้ อย่าใช้อารมณ์หรือคิดไปเอง
  9. Demand Excellence - คาดหวังและเข้มงวดกับคุณภาพให้เยอะๆ แล้วงานจริงที่ออกมา มันจะดีกว่าคาดหวังในระดับกลางๆ
  10. Create a New Type of Products - แทนที่จะสร้างผลิตภัณฑ์ในตลาดที่มีอยู่แล้ว ก็สร้างตลาดใหม่ขึ้นมา เพื่อว่าเราจะได้เป็นผู้กำหนดเกมเอง
  11. Offer Employees Something Extra - หลักการจัดการคน คือกลุ่มพนักงานไฮเทคเนี่ย เงินไม่ใช่สิ่งสำคัญที่สุด แต่เป็นประสบการณ์ในการทำงานที่ตัวเองชอบ (แล้วได้ตัง) ต่างหาก

10 March 2008

วิธีประหยัดเงินสำหรับ Startup

How to save money running a startup (17 really good tips)

บทความนี้เป็นประเด็นร้อนบน TechCrunch (200+ ความเห็น) เนื่องจากลีลาการเขียนของผู้เขียนมันล่อตาล่อใจไปนิด (และผู้เขียนได้เขียนบทความภาคต่อ ตอบประเด็นที่เป็นข้อขัดแย้ง แต่อยู่นอกสโคปของบล็อกอันนี้นะครับ)

ใจความหลักของบทความอันแรกสุดคือ แนะนำวิธีประหยัดเงินสำหรับ startup หลายอันก็น่าสนใจ หลายอันก็แปลกๆ มาจดไว้หน่อย
  1. ซื้อแมคแทนพีซี จะได้ประหยัดงบฝ่าย IT Support
    อันนี้เห็นด้วยครึ่งนึง แต่ให้เลือกได้ระหว่างแมคกับลินุกซ์
  2. ซื้อจอ monitor จอที่สองให้กับทุกคน เพื่อประหยัดเวลาในการทำงาน
    เห็นด้วยอย่างแรง
  3. เลี้ยงข้าวเที่ยงพนักงาน 4 วันต่อสัปดาห์ เพื่อประหยัดเวลาในการออกไปหาข้าวกิน
    คนเขียนคนนี้เน้นประหยัดเวลามากไปนิด เป็นผมก็คงเลี้ยงแต่ไม่ใช่เหตุผลด้านประหยัดเวลา คือมันมีพนักงานบางพวก (แบบเรา) ที่ขี้เกียจคิดว่าวันนี้จะกินอะไร ให้คนอื่นคิดให้ง่ายกว่า ถือเป็นสวัสดิการมากกว่า
  4. ซื้อโต๊ะราคาถูกและเก้าอี้ราคาแพง เพราะเก้าอี้สำคัญกว่า
    อันนี้ก็เห็นด้วย
  5. อย่าซื้อระบบโทรศัพท์สายใน เพราะทุกวันนี้ใช้ IM/Skype/มือถือ กันหมดแล้ว
    ถ้าเป็นบริษัท startup ก็สมควรทำเช่นนี้
  6. ถ้ามีพื้นที่เหลือก็อย่าเก็บไว้ ให้คนอื่นเช่าต่อ สร้างรายได้ดีกว่า
    คงไม่ซีเรียสมากขนาดนั้น เอาโต๊ะปิงปองมาตั้งแทนน่าจะดีกว่า
  7. เอาต์ซอร์สงานบัญชีและ HR
    อันนี้เห็นด้วย geek startup ไม่เหมาะกับงานแบบนี้อยู่แล้ว
  8. อย่าเสียเงินซื้อ Microsoft Office ใช้ Google Docs แทน
    เน็ตบ้านเรามันเสียวๆ จะเปิด Google Docs ไม่ได้ บังคับใช้ OOo แทนง่ายกว่า แล้วทำระบบ document management ดีๆ
  9. อย่าเสียเงินซื้อ Microsoft Exchange ใช้ Google Apps แทน
    เราเซ็ต mail server กันเองได้ แต่ไม่มีอะไรรับประกันว่าไฟจะไม่ดับ Google Apps น่าสนใจกว่า
  10. ซื้อคอมที่บ้านให้พนักงานพวกบ้างาน จะได้ทำงานนอกเวลาได้สะดวกขึ้น
    เห็นด้วย
  11. ไล่คนที่ไม่บ้างานออก (ข้อนี้ที่เป็นประเด็น ตอนหลังแก้เป็น ไล่คนที่ไม่รักงานที่ทำออก)
    อันนี้ไว้เขียนยาวๆ เป็นบล็อกแยกอีกอัน
  12. ซื้อเครื่องชงกาแฟอย่างดีติดออฟฟิศไว้ จะได้ไม่เสียเวลาเดินไป Starbucks
    สำหรับคนไทยผมว่าลงทุนจ้างแม่บ้านเข้าท่ากว่า เพราะถ้าซื้อแต่เครื่องมันไม่มีคนล้างแก้ว
  13. ซื้อเครื่องดื่มกระป๋องติดตู้เย็นไว้ ด้วยเหตุผลเดียวกัน
    อันนี้เคยเขียนไปนานแล้ว ขี้เกียจค้น อยู่ในบล็อกเก่าๆ ครับ
  14. อนุญาตให้เข้างานเวลาไหนก็ได้ จะได้ไม่เสียเวลากับรถติด
    ผมแถมที่จอดรถให้ด้วยจะได้ไม่เสียเวลาวนรถ
  15. หาทางเจรจาขอลดราคากับบริษัทที่เราต้องซื้อของเค้ามา (เช่น พวก office depot เข้าใจว่านะ)
    อันนี้พื้นๆ มั้ง
  16. อย่าจ้างพวก recruiter (head hunter) ใช้ Linkedin/Facebook แทน
    เมืองไทยคงใช้ Linkedin/Facebook ลำบาก (ใช้ Blognone Jobs ดีกว่าไหม แอบโฆษณา :P)
  17. ระวังการจ้างบริษัท PR ที่ปรึกษา ถ้าอยากประหยัดลองจ้างเป็นโครงการๆ ไป อย่าจ้างเป็นรายเดือน เพราะบางเดือนมันไม่มีงาน
    อันนี้จริงมาก เคยจ้างบริษัท PR แล้วแค่ตัดข่าวแปะ คิดอย่างแพง ไร้ประโยชน์มากถึงมากที่สุด (หรือจ้าง บ. ห่วยหว่า)
  18. เอาต์ซอร์สงานไปยังส่วนอื่นๆ ของประเทศบ้าง ค่าแรงถูกกว่า (หมายถึงอเมริกา)
    ข้อนี้นอกสโคปเมืองไทย

07 March 2008

When Good Isn't Good Enough

When Good Isn't Good Enough

บทความจาก Business Week ว่าด้วยวิธีการจ้างคนเก่ง (great people) สำหรับบริษัท startup หน้าใหม่ พอสรุปเป็นทิปได้ดังนี้
  • while great people are more expensive than good hires, they can be many times more valuable
  • อ่านอ่าน resume บอกได้แค่ว่า "This person is at least good," หรือ "The candidate is not bad." แต่ไม่สามารถแยกแยะ great ได้
  • In a nutshell, we want the person everyone else asks for advice. In college, this is the person every other computer science student wanted on his team.
  • การตั้งคำถามเป็นสิ่งสำคัญ
    • เลิกถามว่า "What do you like to do outside of work?" or worse, "Tell me about your greatest failure." ได้แล้ว
    • และให้ลองถามคำถามอย่าง "How would you explain a database to an 8-year-old?" แทน
  • at least four rounds of interviews, weeding out 80% of the remaining candidates at each round.
  • The thing about great people is that they only want to work with other great people.
  • พวกนักสร้างสรรค์เป็นสิ่งสำคัญมากๆ สำหรับ startup ที่ไม่มีเงินมากพอขนาดจ้าง good enough มากๆ มาแทน

16 February 2008

In Search of Excellence

In Search of Excellence เป็นหนังสือในตำนานอีกเล่มหนึ่งของโลกบริหารธุรกิจ ตัวหนังสือเขียนตั้งแต่ปี 1982 (ยังไม่เกิด!!!) โดยนักวิเคราะห์ของ McKinsey สองคนคือ Tom Peters (เคยเขียนบล็อกถึงหนังสือ Re-imagine ของ Tom Peters ไว้) กับ Robert Waterman

อย่างที่บอกว่าหนังสือเล่มนี้เขียนตั้งแต่ยุค 80s ดังนั้นแนวคิดหลายอย่างที่ถือว่า**ล้ำ**ในยุคนั้น ก็กลายเป็นเรื่องธรรมดาที่ต้องปฏิบัติในยุคนี้ไปเสียแล้ว (แต่โดยรวมเนื้อหายังใช้ได้ เพียงแต่อ่านแล้วจะไม่รู้สึกว่ามันใหม่จี๊ดเท่าที่ควร)

ก่อนหน้าที่ทั้งสองคนจะเริ่มโครงการเขียนหนังสือ เป็นยุคที่คนเริ่มตั้งคำถามกับการบริหารจัดการแบบเดิมๆ ที่มีลำดับชั้นสูง (hierarchy) และทำงานตามกระบวนการ (formal process) ว่ายังใช้ได้จริงหรือ บริบททางสังคมอีกอันที่สำคัญในยุคนั้นคือการรุกเข้ามาของบริษัทญี่ปุ่น ซึ่งทำให้บริษัทตะวันตกเริ่มร้อนๆ หนาวๆ ทาง McKinsey ซึ่งเป็นบริษัทที่ปรึกษาชื่อดังจึงเริ่มโครงการค้นคว้าเรื่องนี้ 2 โครงการรันขนานกัน โครงการแรกเป็นการระดมนักวิเคราะห์มือดีของบริษัทมานั่งประเมินผลกันแบบเป็นเรื่องเป็นราว ส่วนอีกโครงการก็คือส่งเจ้าสองคนนี้เดินทางรอบโลก ให้งบประมาณไม่จำกัด ใช้ชื่อเสียงของ McKinsey ขอเข้าพบซีอีโอ-เข้าดูงานบริษัทระดับท็อป โดยมีโจทย์ให้แค่ว่า เคล็ดลับความสำเร็จที่แท้จริงของบริษัทเหล่านี้คืออะไรกันแน่

ผลลัพธ์สุดท้ายคือโครงการแรกล้มเหลว ส่วนโครงการหลังประสบความสำเร็จ ผู้เขียนสองคนออกหนังสือ In Search of Excellence และดังระเบิด กลายเป็นหนึ่งในตำราสำคัญด้านการบริหารยุคหลัง 80s เป็นต้นมา

การเลือกบริษัทที่นำมาวิเคราะห์ในหนังสือเล่มนี้ก็ทำอย่างมีระบบ โดยผู้เขียนตัดสินใจเลือกเฉพาะบริษัทอเมริกันขนาดใหญ่ ใช้องค์ประกอบในการคัดเลือกหลายอย่าง เช่น สถานะทางการเงิน 20 ปีย้อนหลัง (ระยะเวลานานขนาดนี้เพื่อเลือกเฉพาะบริษัทที่ยืนหยัดข้ามยุคสมัยมาได้จริงๆ) ความสามารถในการแข่งขัน เปรียบเทียบกับคู่แข่งในอุตสาหกรรม ฯลฯ สุดท้ายได้มา 21 บริษัทเพื่อศึกษาผลงานอย่างละเอียด รวมถึงสัมภาษณ์ผู้บริหารแทบครบตัวหลัก ตัวอย่างที่ใครๆ ก็รู้จักได้แก่ IBM, McDonald's, DEC, HP, TI, Xerox, P&G, Mariott, Boeing, Exxon เป็นต้น นอกจากนี้ยังมีอีกกลุ่มที่สัมภาษณ์ไม่ละเอียดเท่ากลุ่มแรก แต่บริษัทก็ดังพอกัน เช่น Intel, GE, GM, Lockheed, Merck, Levi, Diskey, Wal-mart, Du Pont เป็นต้น เอาไว้เปรียบเทียบกัน

สิ่งที่ Peters กับ Waterman ค้นพบคือ ไม่ว่าบริษัทที่เป็นเลิศเหล่านั้นจะอยู่ในอุตสาหกรรมใดก็ตาม มันมักจะมีลักษณะร่วมกันอยู่ ซึ่งทั้งสองคนแจกแจงได้ออกมาเป็น 8 ข้อ (8 บทหลักของหนังสือ) ดังนี้

  1. A bias for action - เน้นปฏิบัติ ลงมือทำจริง ไม่ใช่แค่นั่งคิดหรือมัวแต่เขียนเอกสาร
  2. Close to customer - ลูกค้าสำคัญที่สุด
  3. Autonomy and entrepreneurship -พนักงานมีความรู้สึกเป็นเจ้าของร่วม
  4. Productivity through people - คนเป็นทรัพยากรสำคัญที่สุดขององค์กร
  5. Hands-on, value driven
  6. Sticking to the knitting - ทำในสิ่งที่ตัวเองถนัดให้ดีที่สุด ไม่รุกข้ามอุตสาหกรรมถ้าไม่เชี่ยวชาญ
  7. Simple form, lean stuff
  8. Simultaneous loose-tight properties - ใช้ทั้งแนวทาง centralize และ decentralize ไปพร้อมกัน
อ่านบทแรก A bias for action จบไปแล้ว มันใช้ได้เลย เดี๋ยวจะทยอยมาเขียนเจาะรายบท (ถ้าขยันเหมือนเช่นเดิม)

06 February 2008

Strategic Safari #5 - Learning School

ไม่ได้เขียนถึงซีรีย์ Strategic Safari เสียนาน ได้เวลาอ่านต่อ จากคราวก่อนเขียนค้างไว้ที่ Entrepreneurial School ซึ่งเป็นสำนักที่ 4 ก็ขอข้ามสำนักที่ 5 อย่าง Cognitive School ไปเพราะมันยาก ข้ามมาสำนักที่ 6 Learning School แทน

แนวคิดของ Learning School มีอยู่ง่ายๆ ว่าการเรียนรู้ไม่มีที่สิ้นสุด ต้องตามเรียนรู้ ตามปรับตัวกันอยู่ตลอดเวลา ไม่ใช่ว่าช่วงก่อนกำหนดกลยุทธ์ก็ศึกษาหาข้อมูลกันแทบตาย แต่พอสร้างกลยุทธ์เสร็จแล้วก็เลิกสนใจประเมินสถานการณ์ หันไปปฏิบัติตามกลยุทธ์เพียงอย่างเดียว เพราะว่าในโลกความเป็นจริงอันซับซ้อน มีโอกาสสูงมากที่แผนระยะ 1 ปีของเราจะเกิดอาการ "จู่ๆ ก็ล้าสมัย" ไปในช่วง 6 เดือนแรก

jargon ทางธุรกิจที่ใกล้เคียงกัน คือ Learning organisation

วิธีคิดของสำนักนี้ถ้าใช้คำภาษาไทยก็คือพวกขยันปรับตัวอยู่ตลอดเวลา คำที่ใช้บ่อยในสำนักนี้คือ Incrementalism, Evolution, Collective และ Adaptive

แนวคิดย่อยสายหนึ่งในนี้คือ strategic venturing หรือการพยายาม "หว่าน" กลยุทธให้หลากหลาย (diversify) มากที่สุดที่เป็นไปได้ จากนั้นก็สนับสนุน (venture ตามความหมายของ venture capital) ให้กลยุทธโตขึ้นมาด้วยตัวเอง ซึ่งผู้ที่จะรู้ดีที่สุดว่ากลยุทธที่เหมาะสมคืออะไร ก็คือคนทำงานจริงที่อยู่หน้างาน ไม่ใช่ผู้บริหารที่อยู่บนหอคอยงาช้าง (เหมือนกับ Design School หรือ Planning School) ผู้บริหารมีหน้าที่สร้างสภาพแวดล้อมที่ให้พนักงานกล้าคิด กล้าแสดงแนวทางของตัวเองออกมา แล้วสนับสนุนแนวคิดที่เข้าเป้าให้เติบโตขึ้น ส่วนอะไรที่ล้มเหลวก็เก็บไว้เป็นบทเรียน

ผลที่ได้คือองค์กรที่ดำเนินตาม Learning School นี้จึงมีสภาพ anti-hierarchy มากพอสมควร มาถึงจุดนี้คำสำัคัญอีกคำที่ใช้ได้คือ glassroot

ผู้เขียนยกโมเดลการสร้างกลยุทธแบบรากหญ้าขึ้นมา 6 ข้อดังนี้

A Grassroot Model of Strategy Formation
  1. กลยุทธจะ "เกิดขึ้นมาเอง" (emergent) ในช่วงที่องค์กรเพิ่งเริ่มสร้าง และไม่มีวัฒนธรรม-ค่านิยมตายตัว เค้าเปรียบว่าเหมือนสาหร่ายในบ่อปลา มากกว่าต้นมะเขือเทศที่เลื้อยตามหลักที่คนวางไว้
  2. กลยุทธ์เกิดขึ้นได้ทุกที่ทุกเวลา อาจเกิดจากพนักงานสักคนหรือทีมสักทีม ที่ดันไปฟลุคเจอประสบการณ์น่าสนใจพอดีก็ได้ องค์กรไม่สามารถคาดเดารูปแบบกลยุทธที่เกิดขึ้นได้เลย
  3. กลยุทธ์เฉพาะบุคคลพวกนี้ จะสะสม (collective) และกลายมาเป็นกลยุทธ์ขององค์กร
  4. กระบวนการเติบโตของกลยุทธ์ใดกลยุทธ์หนึ่ง ไม่จำเป็นว่าต้องมีการจัดตั้ง (managed) หรือรับรู้ (conscious) โดยองค์กร (หรืออีกแง่คือผู้บริหารระดับสูง) อธิบายง่ายๆ ว่ามันอาจจู่ๆ เกิดขึ้นเองโดยไม่มีใครรู้สึก พอมารู้อีกทีก็เป็นวิธีการทำงานขององค์กรไปแล้วก็ได้
  5. กลยุทธ์ใหม่ที่เกิดขึ้นเองนี้ มักจะมีแนวโน้มผลักดันทิศทางขององค์กรไปสู่ยุคสมัยใหม่ๆ
  6. วิธีการจัดการกลยุทธ์เหล่านี้คือ จับแพทเทิร์น และเข้าไปยุ่งเกี่ยว (intervene) เมื่อจำเป็นเท่านั้น อย่ามีอคติกับกลยุทธ์อันใดอันหนึ่ง
กรณีศึกษาของ Learning School คือการรุกตลาดมอเตอร์ไซด์ในสหรัฐของ Honda โดยเริ่มแรกนั้น Honda มีเฉพาะรถขนาดเล็ก แต่หวังจะรุกอเมริกาซึ่ง มอเตอร์ไซด์ = ช็อปเปอร์ Honda ไม่รู้จะทำอย่างไร จึงส่งคนไปอยู่ในสหรัฐเพื่อศึกษาหาวิธี สุดท้ายก็สำเร็จแบบฟลุคๆ คือพนักงานต้องการประหยัด เลยขี่มอเตอร์ไซด์ขนาดเล็ก (ที่เตรียมไว้ขาย) ไปซื้อของทำโน่นนี่รอบเมือง คนในเมืองเห็นก็อยากได้ เป็นการสร้างตลาดใหม่ขึ้นมาแบบบังเอิญในที่สุด

นิทานเรื่องข้างบนสอนให้รู้ว่า ลองผิดลองถูกไปเรื่อยๆ นั่นเอง

ท้ายบท ผู้เขียนให้หลักคิดของ Learning School 5 ข้อ
  1. โลกที่สับสนวุ่นวาย บีบให้การเรียนรู้เพื่อกำหนดกลยุทธ์ต้องเกิดขึ้นตลอดเวลา กระบวนการคิด (formation) และดำเนินการ (implementation) นับเป็นหนึ่งเดียวกัน ไม่สามารถแยกได้ชัดเจน
  2. ทุกคนในองค์กรต้องเป็นผู้เรียน และสิ่งที่สำคัญคือการเรียนรู้ร่วมกัน (collective system that learns)
  3. การเรียนรู้เกิดขึ้นได้ทุกที่ทุกเวลา กลยุทธ์ใหม่ๆ บางอันจะถูกพัฒนาต่อให้เป็นกลยุทธ์ขององค์กร ในขณะที่บางอันก็ถูกลืมหรือล้มหายตายจากไป
  4. บทบาทของผู้นำจะเปลี่ยน จากเดิมที่เป็นคนสร้างตัวกลยุทธ์ ก็กลายมาเป็นคนสร้างกระบวนการสำหรับการเกิดกลยุทธ์แทน
  5. กลยุทธ์จะเริ่มจากรูปแบบ (pattern) ในอดีต จนมาเป็นแผนการ (plan) สำหรับอนาคต และสุดท้ายจะกลายเป็นทัศนคติ (perspective) สำหรับพฤติกรรมขององค์กรในภาพรวม
เรื่องที่เกี่ยวข้องมีพวก Knowledge Management ด้วย ที่น่าสนใจคือ "Four modes of knowledge conversion" ของ Nonaka/Takeuchi โดยแบ่งความรู้เป็น 2 แบบ (tacit/explicit) และแบ่งกระบวนการเปลี่ยนผ่าน (convert) ความรู้เป็น 4 แบบ ตามรูปแบบที่เป็นไปได้ของ tacit/explicit (ผมขี้เกียจวาดรูป ดูประกอบเอาตามหน้านี้ละกัน)
  • Socialization (จาก tacit ไปเป็น tacit) การส่งผ่านความรู้ที่ไม่ชัดแจ้ง (tacit) ระหว่างบุคคลโดยไม่ใช้ภาษาหรือคำพูด เช่น การสะสมประสบการณ์ เป็นต้น นิยมใช้ใน บ. ญี่ปุ่น
  • Externalization (จาก tacit ไปเป็น explicit) การแปลงความรู้ที่ไม่ชัดแจ้ง ออกมาเป็นลายลักษณ์อักษร เช่น การเขียนหนังสือ-คู่มือ
  • Combination (จาก explicit ไปเป็น explicit) การนำความรู้ที่ชัดแจ้ง (explicit) หลายๆ อันมาประกอบแล้วใช้ร่วมกัน ตัวอย่างที่ตรงเป๊ะคือการเรียน MBA
  • Internalization (จาก explicit ไปเป็น tacit) การนำความรู้ที่มีอยู่แล้วมาใช้เข้ากับตัว เช่น การฝึกฝนโดยอ่านหนังสือ (explicit) แล้วลงมือทำให้ร่างกายจดจำได้และคุ้นเคย (tacit) อาจนับรวมการเทรนนิ่งด้วยได้
ตามวิธีคิดของ Learning School ขอบเขตที่เคยชัดเจนจะเบลอ เค้ายกตัวอย่าง myth หรือความเชื่อผิดๆ ของอุตสาหกรรม 3 ข้อ
  1. การวิเคราะห์อุตสาหกรรมเป็นสิ่งสำคัญสำหรับกลยุทธ์ - ไม่จริง เพราะปัจจุบันเราแยกได้ยากแล้วว่าเราอยู่ในอุตสาหกรรมอะไรกันแน่ (อย่างไอที-เทเลคอม-สื่อ ก็ปนกันมั่วไปหมด)
  2. เราควรตั้งเป้าไปที่คู่แข่งคนสำคัญเป็นหลัก - ไม่จริง เพราะปัจจุบันเราแยกคู่แข่ง (comperitor) ออกจากคู่ค้า (collaborator, supplier) และลูกค้า (buyer) ได้ยากมาก
  3. กลยุทธ์คือแผนของเราในการต่อสู้กับโลกภายนอก - ไม่จริง เพราะเราหาขอบเขตขององค์กรได้ยากขึ้น (โดยเฉพาะหลังจากแนวคิด outsorce) บริษัทมักจะเป็นเจ้าของแค่บางส่วนใน supply chain ขนาดใหญ่เท่านั้น
คำวิจารณ์ต่อ Learning School คือถ้าปล่อยให้กลยุทธ์และกระบวนการเรียนรู้เกิดเองตามธรรมชาติ จะทันกินหรือไม่ และจะมั่วไปหรือเปล่า

คำตอบก็คือ Learning School เหมาะสำหรับบางสภาวะ ถ้าในสภาวะที่บริษัทอยู่เฉยๆ ไม่มีอะไรลำเค็ญก็จะใช้ดี แต่ถ้าในภาวะวิกฤต การพึ่งผู้นำ (planning school) ก็อาจจำเป็น นอกจากนี้การเข้ามาชี้นำ (guide หรือ intervene) ของผู้บริหารก็สำคัญ เพียงแต่ต้องเหมาะสม ซึ่งไม่มีใครตอบได้ว่าต้องประมาณไหนสำหรับแต่ละองค์กร

สุดท้ายยกทฤษฎี Chaos Theory ว่าสามารถใช้ได้กับแนวคิดสำนักนี้

สรุป (โดยผมเอง) สำนักนี้เน้นการลดกระบวนการ (formal process) ซึ่งเป็นสุดโต่งข้างหนึ่ง แต่ก็ไม่ถึงกับขนาดว่าไร้ระเบียบเลย (สุดโต่งอีกข้าง) เน้นทางสายกลางระหว่างทั้งสองปลาย คือมี guide บ้างแต่ไม่ถึงกับควบคุมชนิดขยับตัวไม่ได้ (แนวคิดอีกอันที่ใช้ได้คือ self-organised และ neuron network) วิธีคิดแบบนี้กำลังนิยมในองค์กรสมัยใหม่ (ผมก็นิยม) และพิสูจน์ให้เห็นแล้วในโครงการโอเพนซอร์สและ Wikipedia

20 January 2008

MySQL Acquisition

จากบล็อกของ Jonathan Schwartz
Q: Where will you take MySQL next?

[...] We're not acquiring them to tell them what to do - we acquiring them to listen. [...]

03 January 2008

GameSpot Business Conflict

อ่านความเห็นของคุณ iamfalan ใน Blognone เรื่อง editor ของ GameSpot ถูกไล่ออก เนื่องจากรีวิวเกมไม่เข้าตาสปอนเซอร์ เลยสนใจไปตามอ่านต่อ (Ars 1, Ars 2)

เรื่องแบบคร่าวๆ คือ เกม Kane & Lynch ลงโฆษณาบน GameSpot จำนวนมาก แต่ editor ผู้เขียนรีวิวเกมนี้ให้คะแนนแค่ 6 (ซึ่งผลการรีวิวจากค่ายอื่นก็ใกล้เคียงกันว่าไม่คุ้มแก่การซื้อ) หลังจากนั้น editor เลยโดนไล่ออก และมีรายงานว่าค่ายเกมถอนโฆษณาทั้งหมดออกจาก GameSpot (note: ไม่มีการยืนยันอย่างเป็นทางการว่าถูกไล่ออกด้วยเหตุผลนี้)

ในลิงก์อันที่สองของ Ars เลยยกประเด็นว่าธุรกิจเว็บไซต์เกมในปัจจุบันถูกอิทธิพลของค่ายเกมมาครอบงำ (ให้รีวิวเกมที่ลงโฆษณาให้ดีๆ) ซึ่งอันนี้ก็เหมือนแมกกาซีนคอมพิวเตอร์ที่โดนบังคับแบบอ้อมๆ ให้รีวิวผลิตภัณฑ์ของสปอนเซอร์ให้ดีๆ

ในฐานะสื่อมวลชน ผมก็ย่อมเห็นด้วยว่าการแสดงความเห็นตามวิชาชีพ (ในที่นี้คือรีวิวเกม) ควรเป็นอิสระ ปราศจากการแทรกแซงใดๆ อันนี้คงไม่มีใครสงสัย

แต่คนเราสวมหมวกหลายใบ ในฐานะที่ควบตำแหน่งเจ้าของสื่อด้วย เรื่องความอยู่รอดทางธุรกิจก็เป็นสิ่งจำเป็นเช่นกัน ซึ่งในโลกความเป็นจริงนั้น หลายครั้งก็มีทางเลือกเพียงแค่สอง (คือยอมเอาเงิน ทิ้งศักดิ์ศรี กับยอมกินแกลบ) มันก็น่าคิดเหมือนกันว่าเป็นอย่างไร ตอนนี้ยังไม่เจอเอง แต่ถ้าเจอจริงๆ แล้วเราจะตัดสินใจอย่างไร

ถ้ามองในอีกแง่ การเจอปัญหาทางเลือกแค่สองอาจะเป็นผลลัพธ์ของแนวทางการดำเนินธุรกิจที่ผิดพลาด (คือบริหารห่วยจนพาตัวเองเข้ามุมอับเอง) ในมุมนี้เราอาจบอกได้ว่าทางแก้คือสร้าง "สภาวะที่เรามีทางเลือกมากกว่านั้นเสมอ" เพื่อหลีกเลี่ยงการตัดสินใจดังว่า (ซึ่งมีผลเสียไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง) อย่างของ Blognone ในตอนนี้คือลด cost ให้น้อยจนไม่สำคัญ (ด้วยการใช้อินเทอร์เน็ต-ชุมชน) ทำให้การขาดทุนกลายเป็นแค่การขาดทุนกำไรเท่านั้น ไม่ได้เป็นการขาดทุนทั้งหมดแต่อย่างใด