26 November 2007

What is HR job?

สิ่งที่นักศึกษาจบใหม่เริ่มทำงานได้ไม่ถึงปีมักเอามาคุยกัน ก็คือสภาพแวดล้อมในการทำงานว่าของใครเป็นอย่างไร นำมาเปรียบเทียบกัน ใครเงินเดือนเยอะน้อย ใครสวัสดิการดีกว่าใคร

แต่ปัญหาที่ทุกคนพบบ่อยๆ คือ HR ส่วนมากมักจะห่วย

ผมเคยมีประสบการณ์อันเลวร้ายกับระบบ HR

สมัยเรียนจบใหม่ๆ ไปสัมภาษณ์งานที่บริษัทไอทีระดับโลกแห่งหนึ่ง ไปตามเวลานัดบ่ายโมง แต่ได้เริ่มสัมภาษณ์ตอนบ่ายสาม (แถมสัมภาษณ์กับผู้จัดการ ไม่ใช่ HR) เนื่องจากว่าวันนั้นที่แผนกของบริษัทนั้นมีเลี้ยงตอนกลางวัน และ HR ลืมนัด ไปร่วมงานเลี้ยงเฉยเลย พนักงานประชาสัมพันธ์ที่ด้านล่างของตึกก็ไม่สามารถติดต่อใครในแผนกนั้นได้เพราะเค้าไปเลี้ยงกันที่แผนกอื่น

หลังจากสัมภาษณ์วันนั้นเรื่องก็เงียบไปกับสายลม ผมได้งานที่อื่นไปเรียบร้อย (และถ้าถามตอนนี้ก็ตอบได้ทันทีว่าคิดไม่ผิดที่เลือกที่นี่) สามเดือนถัดมาระหว่างที่เดินสยามอยู่ ก็มีโทรศัพท์ลึกลับโทรเข้ามา ปรากฎว่าเป็นผู้จัดการที่สัมภาษณ์โทรมาถามว่ายังสนใจงานอยู่หรือไม่ และให้เหตุผลของความล่าช้าว่า "เพิ่งสัมภาษณ์ครบ (และคุณผ่าน)"

ผมไม่แน่ใจ (และไม่มีทางรู้) ว่าความล่าช้านี้ เกิดจากคุณ HR คนเดิมหรือเปล่า

วันนี้เพื่อนคนหนึ่งกำลังสัมภาษณ์งาน และมีปัญหาแบบเดียวกันคือ HR งี่เง่า ทำท่าว่าจะไม่ได้ทำงานที่นี่ (ทั้งๆ ที่ได้รับ job offer จากตัวผู้จัดการเอง และเป็น offer ที่น่าสนใจทีเดียว)

ปัญหาที่พบซ้ำๆ แบบนี้ ทำให้ผมเกิดคำถามว่า "ทำไม HR ถึงมักจะห่วย"​ และถามต่อไปยังคำถามที่อยู่สูงกว่าว่า "หน้าที่ของ HR คืออะไรกันแน่"

ในมโนทัศน์ของเรา งานของ HR ก็น่าจะเป็นโทรศัพท์นัดสัมภาษณ์งาน เก็บ profile ฯลฯ ซึ่งถ้าว่ากันตรงๆ แล้วมันก็เป็นงานเลขาที่(ไม่เห็นว่า)ต้องใช้ทักษะอะไร

ถ้าในความเป็นจริงแล้วงานมันมีแค่นี้จริงๆ ดังนั้นเราก็สามารถสรุปได้ว่างานของ HR คือการดึงทรัพยากรเข้ามาในองค์กร เพื่อสร้างความสามารถทางการแข่งขันขององค์กร (ซึ่งมันเป็นเรื่องที่สำคัญมากๆ ในยุคที่มันแข่งกันดุแบบนี้) ถ้าคำตอบนี้ถูก ผมก็สามารถสรุปต่อได้ว่าที่บริษัทหลายๆ แห่งมีปัญหา ก็อาจเรียกได้ว่าเป็นเพราะ HR นั่นเอง ผู้บริหารควรใส่ใจงาน HR ให้มากกว่านี้หลายเท่า (ผู้บริหารมักโดนบดบังความสำคัญด้วยตัวเลขทางการเงิน เลยไปสนใจกับฝ่ายการเงินเสียมากกว่า)

อย่างไรก็ตาม ผมเคยคุยกับ HR (ที่ไม่ห่วย) ในบริษัท ก็พบว่างานอย่างหนึ่งของ HR ที่ผมไม่เคยรู้มาก่อนคือบริหารทรัพยากรคนในองค์กร เช่นว่าส่งไปเทรนนิ่ง วางแผนให้ว่าอีกสามปีห้าปีจะไปทำอะไรบ้าง ซึ่งมันก็เป็นคำอธิบายที่สมเหตุสมผลดี อีกตัวอย่างหนึ่งที่เคยเห็นก็คือการปรับผังโครงสร้างองค์กร จำเป็นต้องใช้ความเชี่ยวชาญของฝ่าย HR (ซึ่งในฐานะคนนอก ผมก็ไม่รู้ว่าเชี่ยวชาญยังไง) ตัวอย่างพวกนี้มันก็ทำให้เรารู้สึกดีขึ้นบ้างว่า HR เป็นอาชีพที่ต้องใช้ความเชี่ยวชาญ ไม่ใช่งานเลขาเพียงอย่างเดียว (แถมทำห่วยด้วย)

แต่ก็มีคำถามต่อได้เรื่อยๆ อย่างในกรณีนี้ เราสามารถถามต่อได้ว่า ระหว่างการดึงทรัพยากรภายนอกเข้ามา กับบริหารทรัพยากรภายในให้ดี HR ควรทำอะไรมากกว่ากัน

ไว้ตอบคำถามเหล่านี้ได้ จะมาเขียนตอบตัวเอง

24 November 2007

Substitution Product - Thai ISP Case

อ่านบทสัมภาษณ์ผู้บริหาร ANET ที่ไทยรัฐออนไลน์ เกี่ยวกับสถานการณ์ของธุรกิจ ISP ในปัจจุบัน แล้วนึกถึง 5 forces analysis ของ Micheal Porter ขึ้นมาทันใด (เคยเขียนเรื่องนี้ไว้) โดยเฉพาะอย่างยิ่ง Substitution Products หรือผลิตภัณฑ์ทดแทน

ในธุรกิจ ISP เรารู้กันดีกว่าการเชื่อมต่อแบบ DSL กำลังเข้ามาแทนตลาด Dial-up ที่เคยใช้มาแต่เดิม (ไม่ว่าที่ไหนในโลก) เพียงแต่ในกรณีของเมืองไทย จุดต่างก็เหมือนที่ผู้บริหารของ ANET ชี้ไว้ว่า Dial-up นั้นไม่ยึดติดกับเครือข่ายโทรศัพท์ของผู้ให้บริการรายใดรายหนึ่ง แต่สำหรับ DSL มันไม่ใช่อย่างนั้น

ในเมืองไทยมีเจ้าของเครือข่าย landline อยู่แค่ 3 รายคือ True, TOT และ TT&T ซึ่งทั้งสามรายก็ประกอบธุรกิจ ISP ด้วย ดังนั้น ISP รายอื่นๆ ที่มีธุรกิจไม่ครบวงจรเท่าสามรายนี้ ก็ต้องดิ้นรนกันสุดชีวิต เพราะกำลังโดน Substitution product เข้ามาเบียด แต่ตัวเองไม่สามารถสร้างผลิตภัณฑ์แบบเดียวกันได้ ด้วยเหตุผลด้านการลงทุนใน infrastructure ที่ไม่คุ้มค่า

อย่างไรก็ตาม ความหวังของกลุ่ม ISP เหล่านี้ก็ยังมี เพราะ substitution product ตัวใหม่ที่พอชดเชยกันได้อย่าง WiMAX กำลังจะมา ซึ่งเมื่อเทียบค่าใช้จ่ายในการลงทุนกันแล้ว WiMAX ถูกกว่าการวาง landline ใหม่มากๆ เมื่อคิดเทียบ coverage area เท่ากัน

(แต่ WiMAX ก็โดนสกัดดาวรุ่งอยู่ด้วยความโลเลของ กทช)

substitution product อีกตัวที่เป็นไปได้ อาจต้องดูข่าวนี้ใน Blognone ว่า DSL เริ่มไม่พอใช้ อาจถึงเวลาของไฟเบอร์ออปติกเข้าถึงห้องนอน

16 November 2007

Second Success

(ขอเบรกซีรีย์ Strategic Safari เนื่องจากเอาหนังสือไปคืนแล้วยังไม่ได้ยืมมาใหม่)

อ่านบล็อกของ Guy Kawasaki เจ้าเก่า (In Search of Inexperience) ซึ่งตา Guy ยกบทความใน TechCrunch (Entrepreneur 2.0) มาอ้างอีกที รู้สึกว่าน่าสนใจ

ทั้งสองลิงก์เปรียบเทียบว่า ระหว่างคนที่สร้างกิจการครั้งแรก (First-time Entrepreneur) กับคนที่เคยประสบความสำเร็จกับกิจการมาแล้ว และกำลังจะสร้างกิจการรอบถัดไป (Serial Entrepreneur) นั้น คนกลุ่มหลังอาจมีโอกาสล้มเหลวได้น้อยกว่า (เพราะมีประสบการณ์) แต่ก็อาจจะสำเร็จได้น้อยกว่าเช่นกัน

เหตุผลก็แปลเป็นภาษาบ้านๆ ได้ง่ายๆ ว่าทระนงตัวแล้วนั่นเอง แถมถ้ายิ่งรวยแล้ว มีชีวิตสุขสบายแล้วก็ยิ่งไม่อยากกลับมาสู้งานหนักเข้าไปใหญ่ นอกจากนี้ยังมีปัจจัยการยึดติดกับวิธีคิดแบบเก่าๆ ใช้ทีมงานเก่าๆ ซึ่งมัน "อาจจะ" ไม่ประสบความสำเร็จเหมือนเดิมแล้วก็ได้

เขียนไว้เตือนตัวเองว่าอย่าทระนงตัว