26 October 2007

Strategy Safari #4 - Entrepreneurial School

Entrepreneurial School มองว่าการสร้าง strategy เป็นเรื่องของ "Vision"

หนังสือ Strategic Safari จัดหมวดของสำนักเป็น 3 หมวด โดยเรียก 3 สำนักแรก (Design, Planning, Positioning) ว่าเป็นพวก prescriptive คือสนใจว่า strategy ควรสร้างขึ้นมาอย่างไร (แค่ควร)​ ส่วน 6 สำนักถัดมาเรียกกลุ่ม descriptive พวกนี้สนใจวิธีการสร้าง strategy ขึ้นมาจริงๆ (ไม่ใช่แค่ควร) สำนักแรกในกลุ่มนี้คือ Entrepreneurial School ชื่อมันยาวมากขอเรียกเป็นไทยๆ ว่า "สำนักเถ้าแก่"

ที่มาของสำนักนี้มาจากเศรษฐศาสตร์ (เหมือนกับ Positioning) โดยนักคิดที่สำคัญจากแวดวงเศรษฐศาสตร์คือ Joseph Schumpeter ซึ่งดังจากคำว่า Creative Destruction (คุ้นๆ ว่าเคยเห็นคนชายขอบเขียนถึง Schumpeter ไม่แน่ใจว่าในบล็อกหรือในหนังสือสักเล่ม) ส่วนคีย์แมนที่อยู่นอกแวดวงเศรษฐศาสตร์ก็คือ Peter Drucker จัดเข้าสำนักนี้

ใจความสำคัญของสำนักนี้ก็ง่ายมาก ทุกสิ่งทุกอย่างไปรวมศูนย์อยู่ที่เจ้าของกิจการ (หรือเรียกว่า "เถ้าแก่" ก็ได้) หนังสือเล่มนี้อ้างคำนิยามเถ้าแก่ของ Arthur Harrison Cole ว่ามี 4 แบบ
  1. the calculating inventor
  2. the inspirational innovator
  3. the overoptimistic promoter
  4. the builder of a strong enterprise
หนึ่งคนสามารถมีได้หลายบุคคลิก ตัวอย่างคนที่มีทั้ง 4 แบบในตัวก็คือ Richard Branson เป็นต้น

คำสำคัญของสำนักนี้คือ vision และ leadership (personalized leadership) และมีการคิดคำใหม่เช่น intrapreneurship (หมายถึงคนที่ดูเรื่อง strategic ในองค์กรขนาดใหญ่) เป็นต้น

หนังสือยังยกตัวอย่าง literature ที่มีอิทธิพลต่อสำนักนี้
  • ภาพลักษณ์ของ "Great Leader" ตามสื่อต่างๆ (เช่น Fortune) ทำให้เราคุ้นเคยกับการที่ผู้บริหารสุดเก่ง เต็มไปด้วยวิสัยทัศฯ์เข้ามากอบกู้องค์กร (เช่น Jack Welch เจ้าเก่า)
  • บุคคลิกภาพของผู้นำ อันนี้มีหลายตำรา ที่ยกมาละเอียดหน่อยคือของ Mintzberg ที่บอกว่ามี 4 แบบ
    1. องค์กรแบบเถ้าแก่จะมอง opportunity เป็นหลัก problem เป็นเรื่องรอง
    2. อำนาจจะรวมศูนย์ในมือของ CEO คนเดียว
    3. strategy ที่เกิดขึ้นจะพาองค์กรไปยังดินแดนที่ไม่มีใครเคยไป (uncertainty) เพื่อหวังผลตอบแทนมหาศาล (dramatic gain) - แปลง่ายๆ high risk, high return
    4. เป้าหมายสำคัญคือ growth
  • ตำราอื่นๆ ก็บอกว่าเถ้าแก่ (entrepreneurship) กับแผน (planning) ไม่ค่อยถูกกัน
มาพิจารณาคำว่า vision บ้าง เราพูดกันว่า vision แต่แท้จริงแล้วมันคืออะไร? คำอธิบายมีหลายตำราอีกแล้ว ตรงนี้ขอใช้วิธี quote เอาอาจจะตรงความหมายกว่า
true vision is something you can see in your mind's eye
a vision has to distinguish and organization, set it apart as a unique institution
if it is really a vision, you'll never forget it - Warren Buffet
you don't have to write it down
a vision always refers to a future state, a condition that does not presently exist and never existed before
ส่วน Frances Westley / Henry Mintzberg อ้างตำราละครเวที บอกว่า vision น่ะเหมือนละครเวที (drama) ประกอบด้วย 3 อย่าง (ในวงเล็บคือคำศัพท์ละครเวที)
  1. Repetition (Rehearsal) - การฝึกฝน ฝึกซ้อมอยู่เสมอๆ เถ้าแก่ในอุตสาหกรรมหนึ่งๆ จะเชี่ยวชาญเรื่องนั้นๆ เพราะมันอยู่ในสายเลือด พอฝึกมากรู้มากก็มีประสบการณ์ เห็นภาพกว้างตามมา อันนี้เทียบได้กับนักแสดงต้องฝึกซ้อม
  2. Representation (Performance) - การแสดงออก นักแสดงต้องแสดง (perform) ให้คนดูฉันใด เถ้าแก่หรือเจ้าของกิจการก็ต้องพยายามนำเสนอ (represent) ความคิดของตัวเองให้ลูกน้องเข้าใจฉันนั้น ในหนังสือยกตัวอย่างเจ้าของ Polaroid ที่พยายามเสนอแนวคิดว่า "ไม่ใช่การถ่ายภาพ แต่เป็นการบันทึกช่วงชีวิต" (ตัวอย่างการแสดงแนวคิดผ่านคำพูด) แต่ถ้ามาเป็นยุคนี้เสนอตัวอย่างเป็น Steve Jobs น่าจะเห็นชัดกว่า
  3. Assistance (Attendance) - อันสุดท้ายคือผู้รับสารหรือผู้ชมนั่นเอง ทำอย่างไรเราจะจัดการกับผู้ชมหรือผู้ฟังได้อยู่หมัด เคสคลาสสิคคงเป็นการปลุกระดมของฮิตเลอร์ ซึ่งแค่คำพูดก็สร้างอาณาจักรไรซ์ที่สามขึ้นมาได้
บทนี้ยังมีกรณีศึกษาเรื่อง vision ในฐานะ strategy ที่เปลี่ยนโฉมธุรกิจสองอัน คงไม่ยกข้อความทั้งหมดมา มีตัวอย่างของ Steinberg's ซึ่งเป็นร้านขายของชำในแคนาดา (เจ้าของลองเปลี่ยนรูปแบบร้านเพื่อแก้ปัญหาขาดทุนบางสาขา แต่สุดท้ายกลับเวิร์คเลยเปลี่ยนทั้งหมด) กับ Canadelle โรงงานผลิตชุดชั้นในผู้หญิง (เจ้าของพบว่าทัศนคติเรื่องเพศที่เปลี่ยนไป ทำให้สไตล์การใช้ชุดชั้นในเปลี่ยนไป)

สรุป

ท้ายบทสรุปแนวคิดหลักของสำนักนี้ (อีกรอบ) ได้ 6 ข้อ
  1. strategy อยู่ในหัวของเจ้าของกิจการ ในรูปทิศทางในอนาคตอยู่แล้ว
  2. ขั้นตอนการสร้าง strategy เป็น semiconscious คือกึ่งๆ เป็นสัญชาติญาณ ทำซ้ำทางวิทยาศาสตร์ยาก
  3. ท่านผู้นำก็จะโปรโมท vision ให้กับคนอื่นๆ เพื่อให้คล้อยตาม
  4. strategy แบบ vision นี้เปลี่ยนแปลงได้เสมอ ซึ่งส่งผลให้มันมักจะ deliberate และ emergent
  5. องค์กรชนิดนี้ก็มักจะเปลี่ยนแปลงได้ง่ายเช่นกัน โดยจะเป็นโครงสร้างง่ายๆ เพื่อตอบสนองต่อผู้นำได้สะดวก โดยไม่จำเป็นว่าต้องเป็นองค์กรขนาดเล็กหรือใหญ่
  6. strategy ตระกูลนี้มักจะไปในทางการเป็น niche
วิจารณ์
  • ข้อเสียชัดๆ จะๆ ของสำนักนี้คือ strategy จะไปเกาะติดกับตัวบุคคล ถ้าคนนั้นเกิดหัวใจวายตายก็จบกัน
  • กระบวนการสร้าง strategy เป็น blackbox คืออยู่ในหัวของผู้นำ มาได้ไงก็ไม่รู้
  • หนังสือ Built to Last เสนอว่า แทนที่จะพึ่งพาตัวบุคคลสุดยอด vision สู้สร้างองค์กรที่มี vision แบบเดียวกันดีกว่าไหม โดยเปรียบเทียบว่าระหว่างใช้คนที่บอกเวลาได้แม่นยำเสมอ กับให้คนนั้นมันสร้างนาฬิกาขึ้นมาให้ชาวบ้านใช้ด้วย แบบไหนดีกว่ากัน
it is better to build a visionary organization than to rely on a leader with mere vision
  • สุดท้ายก็บอกว่าวิธีคิดสำนักนี้เหมาะกับองค์กรแบบใดบ้าง มี 3 แบบ
    • startup - อันนี้ชัดเพราะ startup ต้องการ "forceful leadership + rich vision"
    • องค์กรที่กำลังมีปัญหา - ไม่จำกัดว่าขนาดเล็กใหญ่ โดยผู้นำจะสร้าง "turnaround"
    • องค์กรขนาดเล็กทั่วไป - เฉพาะบางองค์กรเท่านั้น ที่จำเป็นต้องสร้าง niche ให้อยู่รอด

Strategy Safari #3 - Positioning School

Positioning School - มองว่าการสร้าง strategy นั้นเป็น "Analytical Process"

Positioning School เป็นอีกสำนักที่แตกแขนงมาจาก Design School เหมือนกับ Planning School โดยจุดกำเนิดของสำนักนี้ก็เริ่มในยุค 1980s (ซึ่ง Planning School อยู่ในช่วงขาลงพอดี) เจ้าสำนักก็ไม่มีใครอื่น Michael Porter นั่นเอง (ดูบล็อกเก่าๆ ที่เกี่ยวกับ Porter) หนังสือสำคัญก็คือ
  • Michael Porter - Competitive Strategy 1980
บุคคลสำคัญอื่นๆ ส่วนมากมาจาก Purdue University - Krannert Business School

แต่ถ้าพูดกันตามตรงแล้ว สำนักนี้เกิดมานานมากๆ ก่อนใคร โดยวรรณกรรมชิ้นสำคัญก็คือ "ตำราพิชัยสงครามของซุนหวู่" นั่นเอง (Sun-Tzu - The Art of War) นักการทหารอีกคนที่หนังสือเล่มนี้ยกย่องว่าเป็นเจ้าแห่ง Positioning School ก็คือนโปเลียน โบนาปาร์ต ซึ่งเป็นคนริเริ่มเอากลยุทธ์มาใช้ในการศึก และเกือบครองยุโรปได้

แนวคิดพื้นฐานของ Positioning School มาจาก Design+Planning School โดยมีหลักการที่สำคัญของตัวเอง ดังนี้
  • ถ้าเทียบ strategy ของ Planning School ที่มีมากมาย ของ Positioning School มีเพียงอันเดียว (generic strategy) คือ "หาตำแหน่ง (positioning) ในตลาดที่ทำให้ตัวเองได้เปรียบในการแข่งขัน"
  • การเลือกตำแหน่งที่เหมาะสม จะป้องกันการรุกเข้ามาของคู่แข่งทั้งใหม่และเก่า ทำให้ตัวองค์กรเก็บกินผลประโยชน์ได้อย่างสบายๆ (เช่น margin ถ้าสามารถกันคู่แข่งได้ ก็เป็นเสือนอนกิน)
  • พูดในอีกแง่ วิธีคิดของสำนักนี้ก็คือ Defensive Strategy
ส่วนข้อเหมือนและข้อแตกต่างในรายละเอียดปลีกย่อย มีดังนี้
  • สำนักนี้ยังมองว่า strategy เป็นสิ่งจับต้องได้ (explicit) เหมือนสองสำนักแรก
  • ยังแบ่งแยกกระบวนการสร้างแผน และการปฏิบัติ เหมือนสองสำนักแรก
  • ผู้รับผิดชอบคือ analyst ซึ่งมักมาจากบริษัทที่ปรึกษาข้างนอก (==เสียเงิน) โดย CEO เป็นผู้อนุมัติเช่นเดียวกับ Planning School
  • กระบวนการสร้าง strategy ไปเน้นที่การวิเคราะห์ (analysis) ข้อมูลที่มีด้วยชุดเครื่องมือทางการเงินต่างๆ (เช่น ROI และสูตรซับซ้อนอื่นๆ) แล้วจึงเลือก strategy ที่เหมาะสมจากชุดของ Strategy ที่มีอยู่แล้ว (เช่น ของ Porter ก็ใช้คำว่า "Generic Strategy" ตรงๆ และมีทางเลือกให้แค่ 3 ทาง)
ตัวอย่างชุด Strategy ยอดนิยม
  • Generic Strategy ของ Porter อันนี้เขียนไปแล้ว
  • 5 Forces Model กับ Value Chain ก็ของ Porter อีกเหมือนกัน
  • Growth-Share Matrix ของ Boston Consulting Group - ที่มี Cash Cow, Star, Problem Child, Dog นั่นละครับ
ที่สังเกตได้เอง (หนังสือไม่ได้ระบุตรงนี้ไว้ชัด)​ คือมีการนำทฤษฎีทางเศรษศาสตร์หลายๆ อันมาช่วยวิเคราะห์ด้วย อันที่ใช้เยอะจนเห็นได้ชัดคือ Game Theory (โดยเฉพาะ Prisoner's Dilemma)

หนังสือ Strategy Safari วิจารณ์ Positioning School ว่า "narrow" หรือ มุมมองคับแคบ รายละเอียดดังนี้
  1. โฟกัสเฉพาะเรื่องมากเกินไป - อย่าง Growth-Share Matrix ก็สนใจแค่สองประเด็น คือ Growth (อัตราการเติบโต) กับ Share (ส่วนแบ่งตลาด)​ โดยละเลยปัจจัยอื่นๆ ที่อาจมีผล (เช่น การเมือง)
  2. เหมาะสำหรับตลาดที่เติบโตแล้ว (mature industry) ไม่ค่อยเน้นการบุกเบิกตลาดหรืออุตสาหกรรมใหม่ๆ (emerging industry)
  3. เน้นการวิเคราะห์ การคำนวณตัวเลขมากเกินไป
  4. strategy ของสำนักนี้ บอกเราแค่ว่า "ควรไปยืนอยู่จุดไหน" (staying there) ไม่บอกเราว่า "เราจะไปจุดนั้นได้อย่างไร" (getting there)
สรุป

ปัจจุบัน Positioning School ก็ยังใช้อยู่ เพียงแต่เปลี่ยนบทบาทจากกระบวนการสร้าง strategy ทั้งหมด มาเป็นเฉพาะส่วนการวิเคราะห์ข้อมูล เพื่อนำไปใช้สร้าง strategy (ซึ่งจะใช้วิชาจากสำนักอื่นมารับช่วงต่อ) เท่านั้น

Strategy Safari #2 - Planning School

Planning School มองว่า strategy เป็น "formal process"

Planning School พัฒนาต่อยอดมาจาก Design School โดยถือกำเนิดในช่วงไล่เลี่ยกัน (1965 - หนังสือชื่อ Corporate Strategy โดย H. Igor Ansoff) และเจริญรุ่งเรืองอย่างมากในทศวรรษที่ 1970s แต่ชะตาชีวิตก็พลิกผัน จากที่รุ่งสุดๆ ในช่วง 70s แต่ต่อมาก็ดับอย่างรวดเร็ว ปัจจุบันแทบบอกได้ว่าไม่มีใครใช้วิธีคิดของ Planning School แล้วเช่นกัน

ขั้นตอนการสร้าง strategy ของสำนักนี้ก็คล้ายกับ Design School ดังนี้
  1. ตั้งเป้าหมาย (objective setting)
  2. วิเคราะห์สถานการณ์ (analysis) โดยยุคนี้ใช้คำว่า Audit มีทั้ง Internal/External เหมือนเดิม วิธีการใช้การเทียบกับ checklist ไม่มีอะไรพิสดาร
  3. ประเมินข้อมูลที่ได้ (evaluation) ศัพท์ใหม่ที่เกิดมาในยุคนี้คือ "Value Creation"
  4. ดำเนินการสร้างแผน (operationalization) อันนี้เป็นจุดต่างสำคัญจาก Design School ความต่างก็คือ Planning School นี้เพิ่มรายละเอียดในขั้นตอนนี้เข้ามามากๆ (เช่น แผนใหญ่ต้องประกอบด้วยแผนย่อยๆ ถ้ายังใหญ่อยู่ก็ต้องซอยลงไปอีก ฯลฯ) ชื่อ "Planning" ก็มาจากขั้นนี้
  5. จัดช่วงเวลาดำเนินการจริง (scheduling) เคสตัวอย่างของ GE ใช้เวลาร่างแผนทั้งหมด 1 ปี
ความแตกต่างอื่นๆ ของ Planning School เทียบกับ Design School มีดังนี้
  • เปลี่ยนแนวคิดจากว่าแผนต้อง simple มาเป็น formal process มากมาย
  • จากเดิมที่ CEO คิดคนเขียน ก็มีตำแหน่ง planner เพิ่มเข้ามา โดย CEO เป็นผู้อนุมัติเท่านั้น
ตัวอย่างองค์กรที่ใช้วิชาสำนักนี้ก็คือ GE ในยุคก่อน Jack Welch จะเข้ามารับไม้ต่อ (ซึ่ง Welch เข้ามาแล้วก็รื้อทิ้งทั้งหมด) เคยอ่านตลกฝรั่งว่าช่วงบริษัทญี่ปุ่นบุก ผู้บริหารฝรั่งถึงกับกลัวข่าวลือที่ว่าบริษัทญี่ปุ่นวางแผนล่วงหน้า 20 ปีเสร็จเรียบร้อยแล้ว น่าจะเป็นตัวแทนของมุมมองคนในยุคนั้นต่อวิธีการวางแผนแบบ Planning School คือวางแผนล่วงหน้านานๆ รายละเอียดเยอะๆ ได้เป็นอย่างดี

คำวิจารณ์
  • การวางแผนระยะยาว ส่งผลให้ไม่พร้อมรับมือการเปลี่ยนแปลง (โดยเค้าถือว่า long term planning นั้น > 2 ปีขึ้นไป)
  • นักวางแผนเปรียบเสมือนคนบนหอคอยงาช้าง ไม่เข้าใจผู้ลงมือปฏิบัติจริง อันนี้ต้องย้อนกลับไปยังแนวคิดของ Planning School ที่ว่านักวางแผนจะได้รับข้อมูลที่ถูกต้องจากคนที่อยู่หน้างาน โดยข้อมูลจะไหลขึ้นมาตามลำดับชั้นการบังคับบัญชาเอง ซึ่งเราก็รู้ว่าในความเป็นจริงมันเป็นไปไม่ได้ เพราะ communication นั้น ineffient มาก (ปัจจุบันก็พอเอาระบบ IT มาช่วยอุดช่องโหว่ตรงนี้ได้ "บ้าง" เช่น พนักงานผู้น้อยอาจส่งอีเมลนิรนามไปให้ CEO ได้ เป็นต้น)
  • นักวางแผนจะประเมินข้อมูลจาก hard data (ยอดขาย ตัวเลขต่างๆ ฯลฯ) เท่านั้น ซึ่งในความเป็นจริงก็ไม่ใช่ข้อมูลทั้งหมดที่เราใช้วิเคราะห์ สมมติว่าพนักงานมันเกลียดขี้หน้ากันก็ต้องสังเกตเอง ไม่มีใน hard data
  • วิธีการสร้างแผนนั้นไม่เป็นวิทยาศาสตร์ เสมือนเป็น blackbox ของ planner ที่ใส่ input เข้าไปแล้วได้ strategy ออกมา ถ้าให้ planner 2 ทีมมาสร้างแผนพร้อมกัน แผนที่ได้ไม่มีทางออกมาใกล้กัน
แบบสรุปๆ ก็คือ Planning School ไม่มีใครใช้แล้ว เรียนไว้เป็นพื้นเช่นเคย

Strategy Safari #1 - Design School

บล็อกที่เกี่ยวข้อง: Introduction, แสดงทุกบล็อกในแท็ก Strategy Safari

Design School

สำนักแรกสุดชื่อว่า Design School โดยมอง strategy เหมือนเป็น "Process of Conception" ถือกำเนิดขึ้นมาตั้งแต่ปี 1957 โดยประมาณ และกลายเป็นพื้นฐานวิธีคิดของเหล่า strategist สำนักอื่นๆ ต่อมา

บุคคลสำคัญ/หนังสือสำคัญ
  • Philip Selznick - Leadership in Administration 1957
  • Alfred Chandler - Strategy and Structure 1962
  • Havard Business School (Kenneth Andrews) - Business Policy: Text and Cases 1965

ไอเดียหลักของสำนักนี้คือ SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) ที่หลายคนคงคุ้นเคย ถ้าเราใช้หลักของสำนักนี้มาจับ จะสามารถแยกองค์ประกอบของ SWOT ได้เป็น 2 พวก
  • ปัจจัยภายใน (internal) - Strength (+), Weakness (-)
  • ปัจจัยภายนอก (external) - Opportunity (+), Threat (-)
เมื่อวิเคราะห์ปัจจัยทั้ง 4 ได้แล้ว ก็นำไปสู่การสร้าง strategy ที่เหมาะสมกับองค์กร (ซึ่งไม่ชี้ชัดว่าสร้างอย่างไร) จากนั้นพอได้แผนยุทธศาสตร์ (strategy) แล้วก็ลงมือปฏิบัติ (implement) ต่อไป

ไอเดียประกอบอื่นๆ มีดังนี้
  • ผู้รับผิดชอบการสร้าง strategy คือผู้บริหารสูงสุดขององค์กร เท่านั้น
  • ตอนคิด strategy อาจมีได้หลายทางเลือก แต่สุดท้ายแล้วจะมีแค่ strategy ที่ดีท่ีสุดที่ถูกเลือกใช้ (best result)
  • แบ่งแยกขั้นตอนระหว่างการสร้าง strategy กับการลงมือ implement ชัดเจน
  • strategy ของสำนักนี้ต้อง simple และ explicit
คำวิจารณ์
  • strategy ที่ได้จะกลายเป็นแผนการแข็งๆ ไม่พร้อมรับต่อการเปลี่ยนแปลง (หลังจากคิด strategy เสร็จแล้ว อาจมีเหตุพลิกผันได้)
  • โครงสร้างองค์กรจะยึดตาม strategy ที่คิดไว้เสมอ (เป็น waterfall ไม่มี iteration)
  • แยกกระบวนการสร้างกับการลงมือทำออกจากกัน เป็นวิธีคิดแบบแยกส่วน หรือ detaching
สรุป
  • วิธีคิดแบบ Design School เป็นการ over simplify สภาพแวดล้อมมากไปนิด มันยังใช้ได้อยู่ในภาวะดังนี้
    • ผู้บริหารสูงสุดรู้ทุกอย่าง
    • สถานการณ์ภายนอกค่อนข้างเสถียร (stable) คาดเดาล่วงหน้าได้ (predictable) ไอ้ประเภทอยู่ๆ มีรถถังออกมาวิ่งเล่นนี่ใช้กับสำนักนี้ไม่ได้
    • คนในองค์กรต้องพร้อมปฏิบัติตาม strategy ที่คิดโดยผู้บริหารสูง (เนื่องจากว่าไม่มีส่วนร่วมกับการคิดแผน ดังนั้นมีโอกาสจะต่อต้านเยอะ องค์กรนั้นต้องมีบุคคลิกแบบเชื่อฟังคำสั่งจึงจะสำเร็จ)
  • จะเห็นว่าเป็นสภาพแวดล้อมที่เป็นไปได้ยากมากในปัจจุบัน
  • สรุปว่า Design School มีคนใช้น้อยมากแล้ว เรียนไว้เป็นพื้นฐานเฉยๆ

Strategy Safari

คราวก่อนนู้นเขียนไปว่าไม่มีพื้นฐานทางบริหาร (ที่เป็น academic) ช่วงนี้ก็ได้เปรยเรื่องนี้กับสหายหลายท่านที่อยู่แวดวงที่เกี่ยวข้องว่าควรทำอย่างไรดี สหายคนหนึ่งได้แนะนำหนังสือ Strategy Safari ซึ่งดันมีที่ห้องสมุดของมหาวิทยาลัยพอดี อ่านมาได้ครึ่งเล่มแล้วมีประโยชน์มาก นี่ถือเป็นกัลยาณมิตรได้เลย

Strategy Safari เป็นเหมือน literature review โดยผู้เขียนรวมเอาคัมภีร์วิชาด้าน business strategy จากสำนักคิดต่างๆ ในช่วง 50 ปีที่ผ่านมานี้ แยกเป็นทั้งหมด 10 สำนัก และวิจารณ์เปรียบเทียบจุดอ่อนจุดแข็งอย่างตรงไปตรงมา นอกจากได้ข้อมูลเชิงวิเคราะห์แล้ว เรายังได้พื้นฐานวิธีคิดของแต่ละสำนักมาด้วย (ซึ่งเป็นเหมือนทางลัดในการเรียนเรื่อง strategy)
(ภาพจาก Amazon)

ในบทนำผู้เขียนเปรียบเทียบ strategy ว่าเหมือนคนตาบอดคลำช้าง ไม่มีสำนักคิดไหนสามารถบรรยายลักษณะของช้าง (ในที่นี้คือ strategy) ได้ครอบคลุมทั้งหมด ขึ้นกับว่าจะมองจากมุมมอง (perspective) ไหนเท่านั้น อันนี้ก็สอนเราว่าไม่มีวิชา strategy ของที่ไหนที่สมบูรณ์แบบ ชัยชนะจะขึ้นกับว่าผู้ใช้พลิกแพลงได้มีประสิทธิผลกว่ากันแค่ไหนต่างหาก

บล็อกต่อจากนี้จะเป็นการช็อตโน้ตรายละเอียดของสิบสำนัก โดยแยกเป็น 1 บล็อก 1 สำนัก เพื่อความสะดวกในการอ้างอิง

23 October 2007

Organization Structure and Culture - Part 2

ต่อจากตอนที่แล้ว คราวนี้ว่าด้วย Organization Culture

ถ้าเรามอง Structure เป็นส่วน formal ขององค์กรและเห็นได้เด่นชัด (Overt aspects) เจ้า Culture หรือวัฒนธรรมนี้ก็เป็นส่วนกลับที่ informal และซ่อนไว้ (Covert aspects) ต้องปัดๆ มันออกมา

คำนิยามของ Organizational Culture ก็แตกต่างกันไป แต่คีย์เวิร์ดหลักๆ ก็ตามนี้: personality, belief, value, work style, relationship, behavior, mental เป็นต้น

ถึงแม้จะไม่แสดงออกชัดเจน แต่ Culture สามารถแบ่งย่อยในแง่ความชัดได้อีก 3 ระดับ
  1. Surface Artifact - สามารถสังเกตได้ง่าย เช่น ธรรมเนียมการแต่งกาย, speech pattern, เวลาเลิกงานคนกลับกันทันทีหรือนั่งเอื่อยเฉื่อยต่อ, วิธีการจัดสำนักงาน, รางวัลและวิธีการลงโทษ เป็นต้น
  2. Espoused Values - เริ่มขึ้นมาในเชิงทฤษฎีบ้าง เช่น นโยบายหรือเป้าหมายองค์กร กลยุทธ์ คุณค่าที่พนักงานมองว่าสำคัญ
  3. Underlying Assumptions - เรียกว่าระดับ unconscious เลยก็ว่าได้ อันนี้ก็พวกความคิดความรู้สึกของแต่ละคนในองค์กร
มองในมุมอื่นบ้าง เราสามารถแบ่งชนิดของวัฒนธรรมได้ 4 แบบ ถ้ายึดตามตำราของ Harrison/Handy (ตำราอะไรก็ไม่รู้ แต่เราก็ยกที่มาตามมาด้วยเพื่อให้ดูดี)
  • Power Culture - นิยม top-down decision-making และ centralized ยึดตามความสามารถส่วนบุคคล ตัวอย่าง: บริษัททั่วไป
  • Role Culture - นิยม committee decision-making และ hierarchical มาก ยึดหน้าที่ตามตำแหน่ง (เช่น เป็นนักบัญชีก็ทำบัญชีไปอย่างเดียว) ตัวอย่างก็พวกหน่วยงานภาครัฐ
  • Achievements Culture - นิยม intuitive decision ยึดความสำเร็จผลสุดท้ายเป็นหลัก ค่อนข้าง decentralized ตัวอย่างได้แก่พวกบริษัท advertising, marketing, consultant และ R&D
  • Support Culture - นิยม consensual decision นิยมในปัจเจก และมักจะ self-organized เช่น มูลนิธิ หน่วยงานสาธารณประโยชน์ต่างๆ
พอแยกชนิดได้แล้ว ก็มีคนพยายามเอามาจัดหมวดตาม quadrant สำหรับของ Harrison/Handy ก็ดูได้ตามลิงก์นี้ (จากเว็บนี้) นอกจากสูตรของสองคนนี้แล้วก็ยังมีของ Quinn & McGrath กับ Goffee & Jones ซึ่งคล้ายๆ กันในแนวคิดแค่เปลี่ยนคำศัพท์เรียก

ที่ว่ามาทั้งหมดนี้เป็น Culture ของ "ทั้งองค์กร" แต่ในความเป็นจริงเราก็มี sub-culture ย่อยๆ ภายในองค์กรด้วย ซึ่งถ้าแยกชนิดของ sub-culture ก็ได้อีก 3 แบบ
  • Enhancing - วัฒนธรรมย่อยที่เอื้อหนุน core value ขององค์กร พวกนี้เข้มแข็งมาก มักมาจากพนักงานที่อยู่มานานๆ
  • Orthogonal - กลุ่มนี้สนับสนุน core value บ้างในบางจุดที่ไม่ขัดแย้งกัน เช่น พวกกลุ่ม professional ตามสาขา
  • Counter - กลุ่มนี้จะขัดกับ core value เช่น พวกสหภาพแรงงาน หรือกรณีบริษัทไป take over ชาวบ้านมา ก็อาจเจอความต่างของวัฒนธรรมองค์กรได้
นอกจากนี้แล้วก็ยังมีเรื่องของวัฒนธรรมระหว่างชาติ และคำถามที่น่าสนใจคือบริษัทข้ามชาติใหญ่ๆ มีวิธีจัดการกับวัฒนธรรมระหว่างชาติในแต่ละ region branch อย่างไร (ผมก็ไม่เคยทำงานบริษัทแบบนี้ด้วย นึกภาพไม่ออก)

Organization Structure and Culture

เรียนเรื่อง Organization Structure and Culture สอนโดย Sheila Corrall ซึ่งเป็น Head of Department ถึงแม้ลีลาการสอนจะไม่โดดเด่นมาก แต่คิดว่าวิธีคัดกรองเนื้อหาที่เอามาสอนนั้นยอดเยี่ยมทีเดียว สมกับเป็นหัวหน้าภาค (มองในแง่การบริหารบุคคลแล้ว คนแบบนี้มีเยอะกว่าพวกบุคลิกโดดเด่นอยู่มาก แต่เราจะหาเจอได้อย่างไร?)

(คัดมาเฉพาะส่วนที่น่าสนใจ ปกติผมเป็นพวกลูกทุ่งๆ ลุยก่อนไม่ค่อยมีทฤษฎี พอมาเจอแบบนี้ก็ดีเหมือนกัน)

เราสามารถแบ่ง organization ออกเป็น 2 sub-system
  • Formal sub-system เช่น structure, strategy, management, operations, ...
  • Informal sub-system เช่น culture, politics, leadership, ...
ในที่นี้เราจะสนใจเฉพาะ structure กับ culture ซึ่งเป็นตัวแทนของแต่ละฝั่งเท่านั้น

Organization structure ตามคำนิยามของ Child ประกอบด้วย 6 มิติ (dimension) ดังนี้
  • Specialization (Division) การแบ่งหน้าที่รับผิดชอบให้พนักงานแต่ละคน (individual)
    keyword: job description, division of labour
  • Hierrachy (Command and Control) สายการบังคับบัญชา ใครเป็นหัวหน้าใคร ลูกน้องใคร
    keyword: chains of command, spans of control
  • Departmentalisation (Groups and Teams) การจับคน (ในข้อแรก) มาทำงานร่วมกัน แยกตามสายงาน, ลักษณะงาน, ฝ่าย, ...
  • Co-ordination (Communication) การประสานงาน สื่อสารระหว่างกัน
    keyword: integration of effort, participating of people
  • Centralisation (Decision-making) การตัดสินใจ ขั้นตอนการติดตาม (monitor) และประเมินผล (evaluation)
  • Motivation (Performance Management) ระบบการยกย่องและให้รางวัล
เรื่อง structure ขององค์กรก็คงไม่ต้องเขียนมาก เราคุ้นกับ Functional Structure หรือแบ่งตามสายงาน (ฝ่ายธุรการ, ฝ่ายบัญชี ฯลฯ) แต่ก็มีแบบ Division เช่นพวกที่แบ่งเป็น Business Unit หรือเป็น Region Base อยู่ด้วยเช่นกัน ผมคิดว่าในความเป็นจริงเราเลี่ยงการสร้างสายบังคับบัญชาแบบ Hierarchical ได้ยาก ความสำเร็จวัดกันที่ว่าใครจะประยุกต์ให้เกิด Hierarchical ที่มีประสิทธิภาพ (และประสิทธิผล) ได้มากกว่ากัน

Trend ของ structural design ในปัจจุบันก็เป็นไปในทางเดียวกัน ดังนี้
  • Delayering - ลดลำดับชั้น
  • Decentralizing
  • Teamworking - คำยอดนิยมของนักการตลาดองค์กร พวกทำ KM
  • Downsizing - คำยอดนิยมของพวกสหภาพ
  • Partnering - หาพันธมิตรภายนอก ก็ใกล้เคียงกับ Outsourcing
  • Convergence - การควบรวมผลิตภัณฑ์ เช่น ปัจจุบันบริษัท telecom กับ IT ก็กลายเป็นบริษัทเดียวกันแล้ว อันนี้ต้องขอบคุณ True ที่ทำให้คำนี้แพร่หลาย
ส่วนเรื่อง Culture ก็ไว้ต่อตอนหน้า

13 October 2007

Is Porter 5 forces model dead?

คราวก่อนตั้งคำถามไปว่า โมเดล 5 forces ของ Porter ล้าสมัยหรือยัง

ก็ได้คำตอบจากมิตรสหายหลายท่าน ช่วยชี้ทางสว่างให้

มิตรท่านแรกแนะนำบทความ New Model for Competitive, Market Power ?? ซึ่งผู้เขียนเห็นตรงกันว่าโมเดล 5 forces ไม่สามารถใช้กับ new economy ได้แล้ว และเสนอร่างของทฤษฎีใหม่สำหรับยุค 2.0 ในชื่อ Permeable Corporation

(แอบนอกประเด็น แต่ผมชอบย่อหน้านี้มาก ได้ใจดี)
So before you read on, you’ve gotta know this is by far my longest post. I’m sorry for that. I’m at a conference, with bright people, wi-fi, and time.
สหายท่านที่สองแนะนำหนังสือ The Future of Competition: Co-Creating Unique Value with Customers ของ C. K. Prahalad ซึ่งยังหาไม่ได้ ดูในห้องสมุดก็ไม่มีสงสัยใหม่เกิน มีบทความวิจารณ์หนังสืออยู่ที่ CIO.com ซึ่งยังไม่มีเวลาอ่าน

ขอบคุณสหายทั้งสองมา ณ ที่นี้

11 October 2007

Porter #2

ต่อจากตอนก่อน มาดูโมเดลทางการจัดการอื่นๆ ของ Porter

5 forces analysis

5 forces analysis น่าจะเป็นโมเดลที่ดังที่สุดของ Porter ว่าด้วยปัจจัย 5 ประการที่ทำให้บริษัทของเราต้องประสบกับ "การแข่งขัน" (ซึ่งเป็นสิ่งไม่ดีถ้ามองจากมุมของบริษัท เพราะบริษัทจะได้กำไรสูงสุดเมื่อผูกขาดตลาด แต่ในโลกความเป็นจริงมันเป็นไปได้ยาก จึงต้องพร้อมรับการแข่งขันเหล่านี้)
  1. คู่แข่งหน้าใหม่เข้ามาในตลาด - วิธีแก้ก็สร้าง barrier ไว้สูงๆ หน้าใหม่จะได้เข้ามายาก
  2. ลูกค้ารวมตัวกันต่อรอง - ต้องสร้างเกมให้ลูกค้าต้องพึ่งพาเรามากขึ้น
  3. supplier รวมตัวกันต่อรอง - สร้างเกมให้เราพึ่งพา supplier เจ้าใดเจ้าหนึ่งน้อยลง
  4. เกิดผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ใช้แทนของเก่าได้ (substitution products) - สร้าง switching cost
  5. การแข่งขันกันเองในอุตสาหกรรม เช่น สงครามราคา - ใช้วิธี differentiate ตัวเอง หรือปรับ price/performance
ภาพจาก wikipedia อีกแล้ว

ถ้าจดเฉพาะตัวทฤษฎีก็คงเหมือนท่องไปสอบ (ตามระบบการศึกษาไทย) เราก็ลองนำหลักของ Porter มาประยุกต์ใช้กันหน่อย ตัวอย่างก็ไม่ต้องคิดไกล เอา Blognone มาวิเคราะห์ซะเลย
  1. คู่แข่งหน้าใหม่ - โดยธรรมชาติของธุรกิจแล้ว เว็บข่าวแบบ Blognone มี Entry cost ค่อนข้างสูงเป็นทุน คือไม่ต้องใช้เงินเยอะก็จริงแต่ใช้ความเชี่ยวชาญ+อุตสาหะเยอะ ซึ่งตอนเราเข้ามาตลาดยังว่าง ก็มีโอกาสสะสมความเชี่ยวชาญไปเรื่อยๆ โดยไม่มีอะไรมากดดัน (เป็น First mover's advantage) แต่ตอนนี้ ถ้าหน้าใหม่ต้องการเข้ามาก็ต้องเนรมิตความเชี่ยวชาญให้ได้ระดับใกล้เคียงกัน ซึ่งเป็นไปได้ยาก (แต่ก็มี เช่น Techible เพียงแต่เรื่องความอุตสาหะต้องรอดูกันยาวๆ ตอนที่เขียนก็เหมือนจะหยุดอัพไปแล้ว) นอกจากนี้ Blognone ก็ได้ใช้เรื่องแบรนด์ป้องกันคู่แข่งหน้าใหม่ไว้อีกชั้นหนึ่ง
  2. ลูกค้ารวมตัวกันต่อรอง - เนื่องจาก business model (ในตอนนี้) เป็น advertising ผู้อ่านไม่ต้องเสียเงิน จึงต่างไปจาก model ที่ลูกค้าต้องเสียเงินซื้อผลิตภัณฑ์ อย่างไรก็ตามยังไม่ค่อยมี ad เข้ามา แต่นั่นนอกประเด็น อิอิ
  3. supplier รวมตัวกันต่อรอง - เช่นกันว่าวัตถุดิบที่ใช้คือข้อมูล ข่าวจากเว็บฝรั่ง ซึ่งปัจจุบันตลาดแข่งขันเต็มที่ มี player มากมาย และไม่เสียค่าใช้จ่ายในการใช้ข้อมูลข่าวสารนั้นๆ
  4. subtitute products - เท่าที่ทราบตอนนี้ยังไม่มี อาจพอนับ multimedia content แบบ DuoCore ได้ แต่ผมมองเป็น complement มากกว่าเป็น substitution
  5. คู่แข่งเดิมในตลาด - Blognone วางตำแหน่งตัวเองเทียบกับ arip และ Manager Cyberbiz ด้วยโมเดลธุรกิจทำให้ไม่มีสงครามราคาก็จริง แต่การชิงฐานผู้อ่านก็ใช้คุณภาพของเนื้อหาเป็นตัวนำ (quality-driven) เพราะมันยั่งยืน
เขียนมาถึงตรงนี้ (บวกด้วยความรู้ที่มีขณะนี้) ผมก็เริ่มรู้สึกว่าโมเดลของ Porter เริ่มล้าสมัยแล้ว ด้วยเหตุผลว่า
  • ธุรกิจที่เป็น non-product คือขายสินค้าหรือบริการที่มันจับต้องไม่ได้ และใช้ business model เป็น Ad เราจะเอาผู้ลงโฆษณาไปไว้ตรงไหน (consumer/supplier?)
  • เทร็นด์ของโลกใหม่ที่ consumer กับ supplier กลับเป็นคนเดียวกัน (User-generated Content) เราจะนำโมเดลนี้มาประกอบได้อย่างไร

Porter #1

กำลังอ่านหนังสือ Managing and Using Information Systems: A Strategic Approach อยู่ อธิบายง่ายๆ มันเป็นตำราวิชา MIS


แต่เนื่องจาก "M" มาจากคำว่า "Manage" และโลกยุคนี้เวลาพูดถึง Management ก็คงเพิกเฉยแนวทางของ Michael Porter ไม่ได้ พอมันเล่นอ้าง Porter เรื่อยๆ ทุกสามหน้า คนที่ไม่มีพื้นวิชาสาย management อย่างเราก็ต้องลุกขึ้นมาเปิด Wikipedia ประกอบ (ก็ยังดีที่เดี๋ยวนี้มี Wikipedia) และช็อตโน้ตไว้สักเล็กน้อย

Porter's Value Chain

อย่างแรกคือแผนภาพองค์กรตามแนวทางของ Porter (ชื่อของมันคือ Value Chain) นั่นคือหน่วยธุรกิจใดๆ มีงานหลักคือแปรวัตถุดิบให้เป็นผลิตภัณฑ์สู่ตลาด (Operation) และมีงานที่ทำเพื่อสนับสนุนงานหลัก ให้งานหลักไปได้ด้วยดี (Support) อีกหลายอย่าง เช่น Finance, HR, etc. แผนภาพนี้ในปัจจุบันคงธรรมดา แต่ถ้ามองว่า Porter คิดตอนปี 85 ก็น่าจะนำสมัยพอควร

(ภาพจาก Wikipedia)

Porter's Generic Strategies

Generic Strategies เป็นหลักการทั่วไป (สำหรับทุกบริษัท) ว่าจะสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage ซึ่งเป็นชื่อหนังสือของ Porter ด้วย) ได้อย่างไร


ภาพนี้ก็แบ่งเป็น 2 กรณี
  • เฉพาะ segment - ให้ focus สิ่งที่ตัวเองถนัด จบ
  • Industry-wide แบ่งย่อยได้ 2 แบบ
    • Differentation - สร้างจุดขายที่แตกต่าง เช่น บริการที่ดีกว่า, แปลกกว่า
    • Low Cost - ลดต้นทุนในการผลิตลง (ไม่ใช่ลดราคาขาย != Low Price)