29 August 2007

จากเทคนิคสู่บริหาร

การเลื่อนขั้นโดยเปลี่ยนสายงานจากวิชาชีพมาสู่ระดับบริหาร เป็นคำถามคลาสสิคของวงการการจัดการ เรามักได้ยินเสมอว่า "เสียนัก...ที่ยอดเยี่ยมเพื่อได้ผู้จัดการแย่ๆ มาหนึ่งคน"

วันนี้เจอ thread ใน Ask Slashdot เลยมาจดไว้ ใน comment มีน่าสนใจหลายอัน
Transitioning From Developer To Management?

อ่าน comment นึงแล้วน่าคิด จดไว้อีก
Middle management can also be lonely; too junior to be good friends with upper management, and too senior to be good friends with your subordinates,

24 August 2007

Economy of Scale

อาหารเย็นวันนี้เป็นข้าวถาดโฟมแพ็กสำเร็จจากคาฟูร์ เป็นกระเพราหมูสับ ข้าวเยอะเชียว หมูก็ไม่น่าเกลียด มีไข่ดาวด้วย กินเสร็จก็เอะใจ พลิกไปดูป้ายราคา

25 บาท!!!

นี่สินะ Economy of Scale

20 August 2007

ที่จอดรถ

จะเขียนเรื่องนี้หลายรอบแล้วไม่มีโอกาส เผอิญวันนี้ตอบบล็อกคุณ rachanont เรื่องประกันสุขภาพ ไม่ได้ตอบเรื่องประกันสุขภาพโดยตรง แต่ตอบไปว่าอะไรที่อำนวยความสะดวกให้พนักงานทำงานได้อย่างมีความสุข ไม่ต้องไปพะวง ใช้เวลากับงานได้เต็มที่ ก็ควรทำ อย่าไปเสียดาย เพราะ hidden benefit ที่ได้กลับมามันเยอะกว่า

สิ่งอำนวยความสะดวกก็มีหลายอย่าง เช่น ประกันสุขภาพ, อาหารการกิน, สวัสดิการอื่นๆ แต่ที่คนไม่ค่อยพูดถึงกันคือเรื่อง ที่จอดรถ

ทุกวันนี้ผมทำงานในเมือง ถึงแม้จะไม่ใหญ่ย่านใจกลางสุดๆ อย่างสีลมแต่ก็ไม่ด้อยกว่ากันมากนัก เนื่องจากที่ทำงานไกลบ้านมาก (25 โล) และการใช้บริการขนส่งมวลชนก็สุดแสนลำบาก (อย่างต่ำ 3 ต่อ) จึงไม่มีทางเลือกอื่นนอกจากขับรถมาทำงาน

ผมพบว่านอกจากการเดินทางจะมีค่าใช้จ่าย (ค่าน้ำมัน+ทางด่วน) สูงแล้ว การดูแลรถที่จอดไว้เป็นภาระมาก ทั้งในแง่ตัวเงินและความสะดวก

บริษัทไม่มีนโยบายอำนวยความสะดวกด้านที่จอดรถเป็นพิเศษ (คือไม่มี subsidize) ผมจึงเลือกใช้บริการที่จอดรถเอกชนฝั่งตรงข้าม ซึ่งคิดค่าบริการเป็นรายวัน (ไม่แพงนักวันละ 40 บาท) ไม่ว่าจะจอดนานกี่ ชม. ก็คิด 40 บาท

ด้วยข้อจำกัดด้านที่จอดรถแบบนี้ เมื่อจำเป็นต้องไปติดต่องานข้างนอกที่ไหนก็ตาม (ส่วนมากจะแค่ 1-2 ชม. หรืออย่างมากก็ครึ่งวัน) ผมก็แก้ปัญหาโดยการโดดงานมันซะ สมมติว่าธุระเสร็จบ่าย 2 เราจะกลับไปที่ทำงานทำไม กว่าจะฝ่าฟันการจราจรไปถึงออฟฟิศก็แล้ว ยังต้องมาจ่ายค่าที่จอดรถเพิ่มอีก

ลองมาดูตัวอย่างอีกกรณีหนึ่ง

ปกตินาย A มาทำงานโดยใช้บริการขนส่งสาธารณะ ไม่ต้องเอารถมาทำงาน แต่ช่วงนึงงานเร่งมาก นาย A ต้องอยู่ดึกเป็นพิเศษ เขาจึงขับรถมาทำงานด้วยเหตุผลว่าตอนดึกจะได้กลับบ้านสะดวก ไม่อันตราย แต่เนื่องจากรถของนาย A ไม่ได้ตีทะเบียนเข้าจอดของตึก สิ่งที่นาย A พบหลังจากลงมาจากที่ทำงานตอนเที่ยงคืนก็คือ ค่าจอดรถวันนั้นพุ่งไปถึง 400 บาท

คำถามมีอยู่ว่า ต่อไปนี้นาย A จะอยากทำงานดึกในช่วงที่มีงานเร่งอีกหรือเปล่า ในเมื่อทุ่มเทเพื่อบริษัทแล้วเข้าเนื้อ?

บางคนอาจเถียงว่าบริษัทมีระบบ stamp สำหรับกรณีพิเศษได้ แต่จริงๆ ที่ผมเจอ (กับออฟฟิศอื่น) คือตอน 4-5 ทุ่มไม่มีใคร stamp ให้เราได้ และในบางครั้งเราไม่รู้หรอกว่ามันจำเป็นต้องอยู่ดึกแค่ไหน

ผมเคยไปคุยงานกับสำนักงานแห่งหนึ่งตอนบ่ายสามโมง งานเสร็จ 5 โมง ผู้บริหารของบริษัทนั้นชวนไปกินข้าวเย็นต่อโดยอาศัยรถของเขาไป ที่ร้านอาหารก็ happy คุยกันถึง 4 ทุ่ม นั่งรถพี่คนนั้นกลับมาเอารถตัวเองที่ออฟฟิศของเขา ปรากฎว่าค่าจอดรถ 200 บาท (เพราะพนักงาน reception ไม่รู้ว่าจะอยู่นานขนาดนั้น จึง stamp ให้ไม่ครบ) สุดท้ายแล้วก็ต้องแก้ปัญหาโดยให้ยามคุยโทรศัพท์กับผู้บริหารท่านนั้น แล้วให้ทางสำนักงานมาแก้ปัญหากันเองตอนเช้าวันถัดไป

การอำนวยความสะดวกเรื่องที่จอดรถเป็นการซื้อใจ ผมเชื่อว่าคนส่วนใหญ่ยินดีทำงานถวายหัว ตราบใดที่เขามาทำงานหรือกลับบ้านกี่โมง ค่าจอดรถก็ยังเท่ากัน (จะให้ดีที่สุดก็ไม่ต้องมี บริษัทควร subsidize ไม่ว่าตึกนั้นมันจะหน้าเลือดแค่ไหนก็ตาม)

ผมตั้งใจไว้ว่าผมจะไม่ทำงานที่ที่ไม่มีนโยบายด้านที่จอดรถที่ดี (มี permanent parking lot และ subsidize) ถึงแม้ว่าข้อเสนออื่นจะเย้ายวนแค่ไหนก็ตาม เทียบกับความพะวักพะวนแล้วมันไม่คุ้มกัน

14 August 2007

การปรับกระบวนทัศน์

เรื่องนี้เคยเขียนไปแล้วใน Why Brainstorming ว่าบางครั้งการตัดสินใจเป็นเรื่องง่าย แต่การทำให้คนอื่นๆ ในสังคมเข้าถึงเหตุและผลในการตัดสินใจนั้นๆ ได้ลองคิดใคร่ครวญแบบที่เราได้ทำมาก่อน นั้นเป็นเรื่องยากกว่ามาก

นอกจากการประชุมครั้งก่อนแล้ว ตัวอย่างล่าสุดที่ผมเจอมาก็คือเคสติด TrueHits ของ Blognone (ดูการพูดคุยใน Google Groups, Forum) ซึ่งสุดท้ายแล้วมันก็จบลงโดยการดำเนินงานทำข้อเสนอแรกสุด แต่การปะทะและปรับปรุงทางความคิดของทุกฝ่าย ก็มีผลต่อการสร้างรากฐานสังคมในระยะยาว

เมื่อก่อนผมหลงมัวเมากับเงื่อนไขที่ว่า ควรจะมี output ออกมาเสมอๆ เพื่อให้งานเดิน แต่เอาเข้าจริงแล้ว การถกเถียงพูดคุยอย่างจริงจังของคนในทีม ถึงแม้จะไม่มี output ออกมาชัดเจน ก็คุ้มค่าเหมือนกันในแง่การลงทุนเรื่องคน

05 August 2007

Depth of Organization Chart

อาทิตย์ก่อนเจอเพื่อนเก่า ตอนนี้อยู่เครือ SCG

เพื่อนเล่าว่า SCG ได้ทำการ modernize มาซักระยะแล้ว โครงสร้างองค์กรเป็น flat ปัจจุบันมันอยู่ห่างจากกรรมการผู้จัดการแค่ 4 hop เท่านั้น
  • พนักงานทั่วไป
  • ผู้จัดการ
  • ผู้บริหารระดับสูง (เช่น VP ฝ่ายต่างๆ)
  • กรรมการผู้จัดการ
(ผมว่ามันน้อยไปนิด ไม่รู้เพื่อนมันมั่วหรือเปล่านะ เอาเป็นว่าถูกไว้ก่อนละกัน)

ฟังแล้วเหมือนดีทุกอย่าง ทันสมัย ลำดับขั้นน้อย การทำงานคล่องตัว แต่พอฟังเพื่อนเล่าก็ได้แง่คิดในอีกมุมมอง

เพื่อนมันบอกว่า รุ่นพี่คณะเดียวกันที่เข้าทำงานก่อนหน้า 7-8 ปี เก่งมากๆ ฝีไม้ลายมือสุดยอด ตอนนี้เพิ่งได้เป็นผู้จัดการ เนื่องจากเหตุผลว่าตำแหน่งมีน้อย ดังนั้นการเลื่อนขั้นแต่ละคราว ใช้เวลาเฉลี่ยประมาณ 10 ปีถ้าไม่หนีหายไปไหน

เพื่อนยังบอกว่าระดับบริหารส่วนมากของ SCG คือนักเรียนทุนที่เห็นแวว และส่งไปเตรียมตัวเรียนต่อเมืองนอก พวกนี้กลับมาก็สอยตำแหน่งใหญ่ๆ ไปหมดแล้ว

ดังนั้นถ้าเราเป็นคนธรรมดา (ซึ่งมีจำนวนมาก) อยู่ในองค์กรแบบนี้ ไม่ว่าทำงานดีแค่ไหนก็ตาม แต่ด้วยโครงสร้างองค์กร เราก็มีความเป็นไปได้น้อยมากในการขึ้นชั้นไปเป็นระดับสูงๆ หน่อย ซึ่งผลสุดท้ายทำให้เกิดปัญหาสมองไหลของ SCG (เค้าแก้ปัญหาด้วยแรงจูงใจด้านอื่นๆ เช่น ความมั่นคงหรือสวัสดิการ)

ในด้านกลับกัน ผมคุ้นเคยกับองค์กรแบบราชการหรือรัฐวิสาหกิจที่ตำแหน่งเยอะไปหมด ปีสองปีเลื่อนขั้นที แบบนี้ก็จูงใจพนักงานได้ดี แต่ก็เจอปัญหาด้านลำดับชั้นที่มากมายเช่นกัน

ทางเลือกที่เหมาะสมคงไม่มีอย่างอื่น นอกเสียจาก balance ข้อดีข้อเสียของทั้งสองแนวทาง ให้เหมาะกับองค์กรของเรามากที่สุด (ซึ่งยากเหลือเกิน)