30 April 2007

หนุ่ม vs แก่

จากประสบการณ์ทำงานที่ผ่านมา ถ้าแบ่งทีมงานตามอายุ เราก็จะได้ 2 พวก
  • คนหนุ่ม - ไฟแรง พลังเยอะ ความคิดสร้างสรรค์ (แต่ก็ประสบการณ์น้อย ประมาท มองโลกไม่ครบ)
  • คนแก่ - ประสบการณ์เยอะ เก๋า เป็นที่พึ่งได้ยามยาก (แต่ก็ไม่กล้าเสี่ยง มักจะทำงานในกรอบ)
ทีมงานที่ทรงพลังที่สุด ก็คือประสานเอาทั้งสองรุ่นเข้าด้วยกัน ลดจุดด้อยซึ่งกันและกัน (ซึ่งปัญหาสำหรับกรณีก็คือ คนหนุ่มกับคนแก่ มี logic set แบบเดียวกันหรือเปล่า พูดกันรู้เรื่องหรือไม่ ถ้าไม่แต่จำเป็นต้องมี ภาระจะไปตกอยู่ที่คนกลาง ซึ่งมักจะเป็น team lead)

แต่ก็จะมีกรณีที่เป็น special case ของการสร้างทีม ถ้าเกิดว่า core team เกิดเป็นคนหนุ่มล้วน (หรือคนแก่ล้วน) อำนาจตัดสินใจจะไปตกอยู่ที่คนประเภทเดียว เราจะชดเชยจุดอ่อนนี้ได้อย่างไร?

ทางเลือกก็คือ
  • อัดประสบการณ์ให้คนหนุ่ม
  • เพิ่มความสร้างสรรค์ให้คนแก่
ซึ่งมันส่งผลไปถึงว่า core team จะเป็นคนกลุ่มไหนด้วย

เนื่องจากยังไม่(เคย)แก่ ดังนั้นจึงเคยลองเฉพาะวิธีแรก ขั้นตอนการ implement ของการอัดประสบการณ์ให้คนหนุ่ม ประกอบด้วยสิ่งต่างๆ ดังนี้
  • อ่านให้เยอะๆ ยึดหลัก Standing on the shoulder of giants
  • สร้าง core team จากคนต่างสาขา ต่างความเชี่ยวชาญ เพื่อลดช่องว่างในแง่ประสบการณ์ให้มากที่สุด
  • คุยกันเยอะๆ อันนี้สืบเนื่องมาจากข้อที่แล้ว เนื่องจากประสบการณ์น้อย เวลาคิดจะทำอะไรต้องคิดให้แตก revise ให้มากเท่าที่จะเป็นไปได้
  • หาที่ปรึกษา ยังมีคนแก่มากความสามารถอีกเยอะ ที่มาร่วม core team ไม่ได้ (อาจติดปัญหาด้านเวลา หรือฐานะทางสังคม) แต่ให้คำปรึกษาซึ่งมีค่ามากแก่เราได้ แน่นอนว่าต้องคุยกันเยอะๆ เช่นกัน
    • แต่ก่อนคุยต้องคิดเรื่องฝั่งตัวเองให้แตกฉานก่อนเช่นกัน
  • หลังจากผ่านงานมาได้แล้ว ต้องมานั่งสรุปหาข้อดีข้อเสีย จุดอ่อนจุดแข็งอย่างจริงจัง เพื่อสร้าง KM ไว้เป็น "ประสบการณ์รวมหมู่" ชดเชยจุดอ่อนถาวรในเรื่องประสบการณ์
    • ตัวอย่าง: ถ้าเทียบกับเกม RPG ค่าเฉลี่ยนจากการนั่งคิดคนเดียวอาจจะได้ Exp 5 point ถ้าคิด 4 คน จ่ายลงไปคนละ 5 point แต่สมาชิกทุกคนจะได้กลับมาเป็น 20 point ซึ่ง total gain ก็คือ 80 point (16 เท่า!)

17 April 2007

Famous and Renown

"สหายสิกขา" ตั้งข้อสังเกตว่า ผู้ใหญ่ (ที่มีเวลาน้อย) มักจะประเมินคนที่มีค่าแก่การคุยด้วย/ให้ความสนใจ จากชื่อเสียงของคนๆ นั้นที่ปรากฎในสื่อ

โดยยกตัวอย่าง blogger คนดังคนหนึ่งที่ตอนแรกผู้ใหญ่ไม่สนใจ แต่พอ blogger คนนี้ปรากฎตัวใน นสพ. ออนไลน์ ผู้ใหญ่ก็หันมามองทันที
(หมายเหตุ: ผู้ใหญ่คนนี้อยู่นอกหน่วยงานของสหายสิกขา เผื่อมีคนคาดเดาจะได้ไม่เดาผิด)

ผมฟังแล้วก็คิดว่าเข้าท่า เอาไปคิดต่อได้ดังนี้

ในฐานะผู้น้อย (ที่อยากช่วยผู้ใหญ่) เราต้อง
  • เสาะหาดาวรุ่งที่น่าจะดัง (prospect) และชิงตัวมาก่อน เพื่อสร้าง business opportunity (ในแง่ first mover) เรามีเวลา/ฐานะทางสังคมใกล้เคียง (ที่บรรดาผู้ใหญ่ไม่มี)
ในฐานะผู้น้อย (ที่อยากคุยกับผู้ใหญ่) เราต้อง
  • สะสมชื่อเสียงของตัวเอง หรือ
  • เป็นสื่อมันเองเลย
สั้นๆ ห้วนๆ ไอเดียเริ่มหมด

05 April 2007

Why Brainstorming

ประสบด้วยตัวเองมาสดๆ เมื่อวาน

จัดประชุมแบบ brainstorm ระดมสมอง เริ่มจากตัวเองเป็นคนเสนอไอเดียและแนวทาง (ที่คิดผลดีผลเสีย หา solution มาด้วยตัวเองบ้างแล้ว เนื่องจากมีภาระกิจที่ต้องหาข้อสรุปหลังการประชุม เลยต้องมีแนวทางนำ) จากนั้นผู้ร่วมประชุม (ที่ไม่ได้คิดวิเคราะห์ประเด็นมาก่อน) ต่างก็แสดงความเห็น เล่าประสบการณ์ในมุมมองของตัวเองกันเต็มที่ อาจหลุด agenda ไปบ้างแต่ก็ไม่หลุดเป้าหมายตั้งต้นที่วางไว้

สุดท้ายเมื่อกลับมาจุดที่ต้องสรุป ปรากฎว่า consensus ก็คือแนวทางที่เสนอไว้ตอนแรกสุดอยู่ดี (แน่นอนมีปรับๆ นิดหน่อย)

คำถามมีอยู่ว่า: ในเมื่อคนๆ เดียวสามารถหา optimal solution ได้ด้วยตัวเองอยู่แล้ว เราจะประชุมไปทำไม

คำตอบที่ตอบได้ในตอนนี้: ปกติการประชุมแบบนี้มีเป้าหมายหลักคือการหา consensus หรือข้อยุติ ข้อสรุปว่าจะทำอะไรต่อ (ซึ่งในกรณีนี้ได้ consensus มาแต่แรก)

แต่มันก็ยังมีเป้าหมายรองที่สำคัญไม่แพ้กันในการทำงาน นั่นคือการปรับระบบความคิดของสมาชิกในทีม (ที่แน่นอนว่ามีพื้นไม่เท่ากัน) เป็นการโยนโจทย์เข้าไปให้สมาชิกทุกคนได้มีเวลาไตร่ตรอง เอาประสบการณ์เก่าของตัวเองเข้ามาแก้โจทย์ และแลกเปลี่ยน solution หรือจุดที่ยังหาคำตอบไม่ได้ให้สมาชิกคนอื่นๆ ได้รับรู้ เมื่อทุกคนต่างได้นำเสนอในสิ่งที่ตัวเองต้องการ ฟังเรื่องของคนอื่น การยอมรับใน consensus ก็เกิดได้ง่ายขึ้น

ในทางตรงข้าม ทั้งที่นำเสนอ consensus อันเดียวกัน แต่ใช้วิธี dictatorship (ประธานรวบอำนาจ เสนอสิ่งที่คิดมาแล้ว แล้วบังคับใช้) มันจะเกิดปฏิริยาต่อต้าน หรือความไม่เข้าใจจากสมาชิก ทั้งที่มันเป็นเรื่องเดียวกัน

(ป.ล. ถ้าใครอ่านอยู่ ผมสนุกกับประชุมเมื่อวานมากๆ เลยครับ)

Finding Team Member (as Quickly as Possible)

ประสบการณ์อย่างหนึ่งที่ได้จากการทำงานก็คือ "ไม่ว่าคุณจะเก่งแค่ไหน คุณไม่สามารถทำงานใหญ่ด้วยตัวคนเดียวได้"

ฟังดูเบสิคโคตรๆ พูดกันมาเป็นสิบปี แต่ถ้าใช้การคิดแบบ logic เข้ามาจับ มันก็ยังจริงอยู่เสมอ ถ้าเราลอง challenge คำกล่าวนี้โดยสมมติให้ทรัพยากรด้านความสามารถของมนุษย์คนหนึ่งมีไม่จำกัด (มีฝีมือขนาดทำงานอะไรก็ได้) แต่สุดท้ายก็จะไปตันที่ปัจจัยด้านเวลา (งานบางอย่างใหญ่จนไม่สามารถทำแบบ serialize ได้) และกายภาพ (แบ่งร่างไปคุมกองทัพสองกองไม่ได้) อยู่ดี

ดังนั้นก็ต้องแก้โดยการทำงานร่วมกับคนอื่น และนั่นคือการสร้างทีม อันนี้ก็ฟังดูโคตรเบสิค

คำถามชั้นต่อไปที่น่าสนใจกว่าก็คือ เราจะสร้างทีม (ที่ดีและเหมาะสมกับการทำงานใน context นั้นๆ) ได้อย่างไร

ในกรณีที่เลวร้ายที่สุด เป็น worst case ถ้าเราตกไปอยู่ในสภาวะที่ไม่รู้จักใครเลย แต่มีเป้าหมายต้องทำงานบางอย่างให้สำเร็จ (สภาวะนี้พบได้ง่ายพอๆ กับเหยียบขี้หมาข้างถนน พบได้บ่อยๆ เวลาเปลี่ยนงาน เปลี่ยนทีม อ่านเรื่อง outside in) เราจะทำอย่างไร

solution ที่เคยทดลองและใช้ได้ผลพอสมควร ก็คือการควานหา keyman เสียก่อน ถ้าเราเข้าถึง keyman ได้ ความสัมพันธ์ก็จะพัฒนาต่อไปตาม relation ของสาย keyman นั้นๆ จนสุดท้ายเราก็จะได้บุคคลที่เหมาะกับทีม (the man) จากวิธี try and fault แบบนี้ (เช่นเดียวกันการหา keyman ในตอนแรกก็ใช้ try and fault เหมือนกัน)

ปัญหาที่พบคือเรื่องของเวลา วิธีแบบนี้ได้ความสัมพันธ์ที่แนบแน่น ตัวบุคคลที่เหมาะสม แต่ถ้ามีกำหนดเวลามาบีบ มันจะทันรึเปล่า

กระบวนการเร่งความเร็วให้เกิดการสร้างทีมที่คิดออก มี 2 อย่าง
  1. ลดระยะเวลา try and fault ในการหา keyman - โดยใช้วิธี mentoring คือให้คนที่รู้อยู่แล้วว่า keyman มันควรจะเป็นใคร มาเป็นคนแนะนำเรา ว่าเข้ามาใหม่แล้วควรจะไปคุยกับใครคนไหนบ้าง อันนี้ก็ขึ้นกับความสามารถของตัว mentor เองด้วยว่าจะมองเกมขาด วิเคราะห์ลักษณะนิสัยของทั้ง keyman เก่าและคนที่เข้ามาใหม่ได้ match กันแค่ไหน
  2. ค้นหา the man แบบขนาน - กลุ่มในองค์กรมีหลายกลุ่ม keyman ย่อมมีจำนวนแปรผันตามกลุ่ม กระบวนการสร้างสัมพันธ์กับ keyman (เพื่อตามหา the man) สามารถทำแบบขนานไปพร้อมๆ กันได้ ในสภาพความเป็นจริงเราก็ต้องทำแบบนั้นอยู่แล้ว เพราะทีมที่เป็น autonomous unit (อยู่ได้ด้วยตัวเอง เช่น กองทัพหรือ Business Unit) จำเป็นต้องมีบุคคลจากหลายวิชาชีพอยู่แล้ว
คิดว่าต้องมีเทคนิคอีกอย่างที่ช่วยลดระยะเวลาในการสร้างสัมพันธ์ต่อ keyman 1 คน (ข้อ 2 ไม่ได้ช่วยลดเวลาต่อหน่วย แค่เป็นการทำไปพร้อมๆ กัน เลยลดเวลารวม) อันนี้ยังคิดไม่ออก

ช่วงนี้กำลังติด Ender's Game เลยฟุ้งซ่าน

04 April 2007

Internet Ready?

อย่างไรก็ดี การเก็บภาษีเงินได้บุคคลธรรมดายังสามารถทำได้เกินเป้า 2 พันล้านบาท โดยในปีนี้ผู้เสียภาษีส่วนใหญ่จะยื่นแบบทางอินเทอร์เน็ตมากถึง 80% ของผู้เสีย 8 ล้านกว่าราย

แปลว่าคนวัยทำงานบ้านเรา 80% (หรือมากกว่า) สามารถใช้ Internet ได้ ถ้าเอาเฉพาะคนกลุ่มนี้ Internet Penetration สูงมาก

จะแปลว่าพร้อมสำหรับ eBusiness ได้หรือเปล่า?