27 March 2007

Blue-Ribbon Company

หมายเหตุ: Blue Ribbon = โบว์น้ำเงิน (รางวัลชนะเลิศ) เหนือกว่าโบว์แดง

ปกติเรามักดูอันดับบริษัทจาก Fortune 500 หรือ rank อื่นๆ แต่วิธีที่ดีกว่าคือดูคะแนนรวมจากหลาย rank ผสมกัน อันนี้ Top 10 ของ Fortune
  1. Microsoft
  2. Intel
  3. Motorola
  4. Cisco
  5. Eli Lilly (ยา)
  6. Apple
  7. Amgen (ยา)
  8. ExxonMobile
  9. Walmart
  10. ConocoPhilips (ขุดน้ำมัน)
วิธีให้คะแนนคือวัดตามจำนวน rank ที่ติด (สูงสุดคือ 6) ถ้าจำนวนเท่ากัน ก็มาเรียงต่อด้วยอันดับใน Fortune 500

อย่างเคส Exxon เป็นที่ 1 ใน Fortune 500 แต่ดันติดแค่ 5 rank เลยตกมาอยู่ที่ 8 (สูงสุดในบรรดาพวก 5 rank)

รายชื่อทั้งหมดที่เหลือ

25 March 2007

Round-up

นั่งไล่แท็กของเก่าๆ ใน Just Company จนครบ

พบว่าเราพูดเรื่องซ้ำๆ กัน ซ้ำไปซ้ำมาเยอะอยู่ ไอเดียหลักว่าด้วยการจัดการองค์กรแบบใหม่ที่มีขนาดเล็ก คล่องตัว เอาเทคโนโลยีมาช่วย ซึ่งมันจะเปลี่ยนนิยามของคำว่าองค์กรในแบบเดิมๆ จากที่ต้อง physically ก็กลายมาเป็น virtually, interested-based และที่ปัจจัยสำคัญของการอยู่รอดในธุรกิจ เปลี่ยนจาก scalability (หรือการเพิ่มกำลังคนเพื่อรองรับการเติบโต) มาเป็น excellency (เพิ่มคุณภาพเพื่อรองรับการเติบโต) แทน

อีกส่วนหนึ่งที่มีเยอะก็คือเราจะจัดการ excellency อย่างไร พวกนี้ก็เป็นไปทาง HR ซะเยอะ

ส่วนที่พอมีบ้างก็คือการสร้างองค์กรให้ได้เปรียบในการแข่งขันเพิ่มขึ้นไปอีก ด้วยวิธีการ branding และ marketing แบบใหม่ๆ

สิ่งที่ยังเขียนกันไม่เยอะคือ Business Opportunity (จะทำอะไรขาย) และประเด็นในแง่ Business อื่นๆ เช่น การประเมินด้านการเงิน, กฎเกณฑ์หลักการที่มีอยู่ในสังคม รวมถึงหลักการบริหารที่กำลัง "อิน" เช่นพวก Kaisen, Six Sigma, etc.

Outside-In

อ่าน ThaiCoon ฉบับกุมภา 2550 ปกธนาคารไทยพาณิชย์ 100 ปี (จริงๆ เป็นลูกค้า SCB ทั้งครอบครัว แต่คงไม่ใช่ประเด็นในบล็อกนี้) ข้างในนอกจากจะมี cover story เรื่องครบ 100 ปีแล้วยังมีสัมภาษณ์คุณกรรณิกา ชลิตอาภรณ์ CEO คนใหม่ที่มารับตำแหน่งต่อจากคุณหญิงชฎา

ประเด็นที่น่าสนใจคือกรรณิกามาจาก Unilever ในฐานะคนนอกมากินตำแหน่งบริหาร เป็น outside-in หรือนำคนนอกเข้ามาเปลี่ยนแปลงองค์กร คำถามมีอยู่ว่าทั้งกรรณิกาและองค์กรปรับตัวเข้าหากันอย่างไร (คำตอบแบบนึงที่ตอบได้ คือการนำเข้ามาเป็นตำแหน่งรองๆ ซักสองสามปีก่อน แล้วค่อยโปรโมท)

เคส Outside-In ที่ประสบความสำเร็จที่สุดคงหนีไม่พ้น Louis Gerstner ที่เข้ามาพลิกฟื้น IBM ในช่วงวิกฤตสุดๆ ในหนังสือ Who Said Elephant can't Dance บอกเราแค่ว่า Gerstner ทำอะไรบ้าง แต่ Gerstner ปรับตัวยังไง เจอปัญหาลูกน้องอิจฉาหรือเปล่า พวกนี้ไม่มีสอน

ผมถามคำถามเรื่องการปรับตัวไว้ที่ GoToKnow: Being a Boss ซึ่งคำตอบน่าสนใจมาก ตามไปอ่านกันเอง

22 March 2007

Challenge toward to Stock Market

มีคน challenge โจทย์มาว่าถ้าในอนาคต ธุรกิจมีแนวโน้มขนาดเล็กลง และการทำงานมี efficiency มากขึ้น (หรือ efficiency เท่าเดิม แต่ productivity มากขึ้นก็ได้) เราจะสามารถเห็นบริษัทที่มี 20 คนแต่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์ได้หรือไม่?

เผอิญไม่แน่ใจในกฎเกณฑ์ของ SET เท่าไรเลยไปค้นดู เอาหลักๆ เฉพาะที่เป็นเรื่องการเงิน พวก good governance การตรวจบัญชีไรงี้ไว้ก่อน

SET (pdf)
  • ทุนชำระแล้ว > 300 ล้าน
  • กำไรสองปีล่าสุด > 50 ล้าน
    • กำไรปีล่าสุด > 30 ล้าน
MAI (pdf)
  • ทุนชำระแล้ว > 20 ล้าน
  • ดำเนินงานมา > 2 ปี
  • มีกำไรในปีล่าสุด
จะเห็นว่าไม่มีข้อจำกัดด้านขนาดองค์กรเลย ถ้าเก่งจริงได้ก็เข้าไปสิ ไม่ห้าม ทำนองนี้ สรุปว่าด้านหลักเกณฑ์ไม่มีปัญหา

ด้านความสามารถยังคิดไม่ออก บทความที่ตรงประเด็นน่าจะเป็นอันนี้ America's 200 Best Small Companies (ดูใน list ส่วนมากมีแต่ บ. ด้านสุขภาพแฮะ)

20 March 2007

Blog as KM

ในยุคที่ KM (แบบ commercial) รุ่งเรือง ทุกคนบ้า KM และมีคนหัวใสจัดชุด toolkit สำหรับ KM มาขาย วิธีง่ายๆ ราคาถูกในการทำ KM คือใช้ของที่มีอยู่แล้วอย่างบล็อก

คุณประโยชน์ของบล็อก (ในแง่ KM และบล็อกในที่นี้หมายถึง corporate blog)
  • ต่อตัวเอง (personal) - จดกันลืม, บังคับให้เชื่อมโยงและ express ไอเดีย
  • กับผู้อื่น (interpersonal) - เป็นการสื่อสารให้คนอื่นรู้ว่าเรากำลังทำอะไร มีลักษณะเป็นอิเล็คทรอนิกส์ (แบบอีเมล) และเปิดเผย โดยรวมๆ จะเหมือน newsgroup
  • ภายในองค์กร (organizational)
    • เป็นการรวมความรู้ระดับองค์กร ถ้าพูดให้เท่มันก็คือ ปัญญารวมหมู่ (collective intelligence)
    • (เป็นการแสดงถึง|มีผลต่อ) วัฒนธรรมองค์กร (corporate culture)
    • 2 ข้อข้างต้นมีประโยชน์สำหรับสมาชิกใหม่ขององค์กร ในการปรับตัวเข้ากับองค์กร
  • ภายนอกองค์กร (inter-organizational)
    • แง่ประชาสัมพันธ์​ (อันนี้มีข้อแม้ว่าต้องเป็น external/public blog)
    • ดึง resource ภายนอก - หลักการตามหนังสือ innovation happens elsewhere ถ้าบล็อกภายในองค์กรถือเป็น KM การเชื่อมโยงกับ blog community อื่นๆ (ซึ่งก็ถือเป็น KM) คือการเพิ่มปริมาณ KM ให้กับองค์กรในราคาถูกมาก (มองในแง่เศรษฐศาสร์เป็น barter trade)
อ่านแล้วรู้สึกว่ามันมั่วๆ เอาแค่นี้แหละช่างมัน เป็น "personal use" ฮิฮิ

18 March 2007

Art of Start PDF

สนใจอ่านเนื้อหาคร่าวๆ (จริงๆ ก็ค่อนข้างละเอียด) ของ Art of Start สามารถดาวน์โหลดได้จาก ChangeThis

อ่านแล้วมานั่งคิด mantra เลย ฮะๆ

via Panuta

16 March 2007

Corporate Social Responsibility

อ่านเรื่อง สาระของ CSR แล้วรู้สึกสับสนกับคำว่า Good Governance นิดหน่อย

ในความเข้าใจของตัวเอง
  • Good Governace = วิธีทำงานอย่างเป็นคนดี (ซึ่งใน context นี้คือโปร่งใส ไม่ทำร้ายฉ้อโกงใคร ฯลฯ)
  • CSR (Corporate Social Resposibility) = วิธีที่ทำให้องค์กรเป็นคนดีต่อสังคม
เขียนๆ ไปแล้วชักงง เอาเป็นว่าอันแรกคือควบคุมให้การทำงานของเราไม่ไปทำร้ายใคร ส่วนอันที่สองคือการทำประโยชน์ต่อผู้อื่น (โดยไม่สนใจว่าการทำประโยชน์นั้นปกติจะทำอยู่แล้ว หรือว่านานๆ ทำที)

ถ้าเห็นว่ามันแปลกๆ คงต้องรบกวนมาช่วยแก้ไขกันนิดหน่อย

ผมเห็นด้วยกับบล็อกที่อ้างถึงว่า CSR (และผมรวมถึง Good Governance ด้วย) ควรฝังรากลึกลงไปในวัฒนธรรมและวิธีการดำเนินนานขององค์กร มากกว่าจะเป็นการสร้างภาพ

คำถามที่ยังตอบไม่ได้
  • การทำให้เกิด Good Governance/CSR จะทำไปพร้อมๆ กับการสร้าง core competency หรือ business advantage ขององค์กรหรือไม่ ปัจจุบันเราเห็นตัวอย่างมากมายที่ขัดแย้งกัน (เช่น โกงภาษี เพื่อให้ได้รายรับมากขึ้น) แต่แทบไม่เห็นอันที่สนับสนุนกันเลย
  • เอาเข้าจริงแล้ว CSR หลากหลายมาก ไม่ว่าจะเป็นเรื่องสิ่งแวดล้อม, สิทธิเสรีภาพในการแสดงความเห็น, ประกันสังคม, คุณภาพชีวิตพนักงาน, แรงงานเด็ก, คนพิการ/ด้อยโอกาส ฯลฯ เราจะเลือกทำอะไร (ถ้าคำตอบคือ "ขึ้นกับรูปแบบธุรกิจ" คำถามต่อมาคือ "เลือกอย่างไร") และเป็นไปได้หรือไม่ที่จะทำทุกอย่าง

12 March 2007

Wal-mart Way

เสาร์อาทิตย์ที่ผ่านมาไม่มีอินเทอร์เน็ตใช้ เลยกลับมาอ่าน The World is Flat ต่อ (จะได้รีบไปคืนเจ้าของ) ก็อ่านมาถึง Flatterner #7 Supply Chain ซึ่งอ้างเคสของ Wal-Mart ในการสร้าง process (supply chain - วิธีการส่งของ) แทน product (ของ)

คีย์สำคัญของ Walmart มี 3 อย่าง (p158)
  • Working with manufacturers to get them to cut their costs as much as possible
  • Working on its supply chain from those manufacturers to Wal-Mart's distrubution centers, to make it as low-cost and friction-less as possible
  • Improving Wal-Mart's information systems, so it knew exactly what its customers were buying, so the shelves would always be stocked with the right items at the right time
เป้าหมายของ Walmart คือลดราคาให้ถูกที่สุดเพื่อแย่งลูกค้าจากคู่แข่ง ทั้งสามข้อข้างต้นคือการลดต้นทุน
  • ราคาของ โดยการซื้อล็อตใหญ่
  • ค่าขนส่ง โดยใช้ระบบ IT เพื่อให้รถบรรทุกไม่ต้องวิ่งรถเปล่า
  • ค่าสต็อก โดยหาข้อมูลว่าจะต้องสต๊อกอะไร
ระบบของ Walmart อ่านแล้ว perfect มาก ปัญหามีอย่างเดียวว่าคงหาคนมาทำระบบ supply chain แข่งกับ Wal-mart ได้ยาก ทั้งเหตุผลด้านการเงิน, knowhow, การผูกขาดโดยอัตโนมัติ ทางออกอยู่ใน Flatterner #8 In-sourcing เดี๋ยวจะมาเขียนต่อ