27 December 2007

Slashdot - Office Space

บล็อกนี้สมัยแรกๆ พูดถึงเรื่อง office space ไว้เยอะ (หลังๆ หมดมุขเพราะไม่มีเงินได้ลองสร้าง office space จริงๆ เสียที)

อ่านเจอใน Slashdot มีตั้งกระทู้ถามเรื่องนี้กันเลย ถึงแม้ว่าจะพูดเน้นกันเรื่อง server room vs office space กันเสียมาก แต่หลายความเห็นก็น่าสนใจดี

How Would You Design Your Dream Office?

22 December 2007

การตลาดของไทยรักไทย

เขียนบทความเมื่อกี้จบ ก็มาเจอบทความนี้ที่ประชาไท อะไรจะบังเอิญขนาด

ศึกษาความสำเร็จของพรรคไทยรักไทยในการรณรงค์เลือกตั้ง ผ่านมุมมองทางการตลาด

เขียนเข้าใจง่าย และเป็น academic แนะนำให้อ่านครับ เป็นตัวอย่างที่ดีของการนำ expertise สาขาอื่นมาใช้ให้เกิดประโยชน์

How to Change the World - Rules & Aspect

บล็อกอันนี้เขียนหลังจากพูดคุยกับกัลยาณมิตรท่านหนึ่งทาง IM (ผมพบว่าการมีสหายที่ความคิดอ่านใกล้เคียงกันไว้ประเมินความคิดซึ่งกันและกัน เป็นเรื่องที่มีประโยชน์มาก)

เรื่องที่จะเขียนมีสองประเด็น เกี่ยวข้องกันนิดหน่อย แต่ก็ไม่มีเหตุผลอะไรที่จะเขียนแยก (แถมเขียนสดๆ ไม่ได้เรียบเรียงความคิด อ่านแล้วก็อาจจะงงๆ เล็กน้อย)

1

เรื่องแรกคือ "ทำอย่างไรจะรวย" (ซึ่งเป็น implication ของ "ทำอย่างไรจะประสบความสำเร็จ" หรือ "ทำอย่างไรจึงจะมีอิทธิพล" ฯลฯ) คำตอบแบบง่ายๆ ก็คือสร้างรายได้แบบ exponential ซึ่งถ้าพูดให้เป็นภาษาบ้านๆ คือเป็นเจ้าของกิจการนั่นเอง (เพราะการเป็นมนุษย์เงินเดือนนั้นเป็นการสร้างรายได้แบบ sequential / มี incremental ทีละหน่อย)

คำถามที่ตามมาซึ่งเป็นคำถามที่เจาะจงมากกว่า คือ "เป็นเจ้าของกิจการยังไงให้รวย/ประสบความสำเร็จ" ผมเสนอไอเดียไปว่า คุณต้องเปลี่ยน "กฎของเกม" ให้ได้ ทำลายกฎเก่าลงและสร้างสถานภาพที่เราเป็นผู้คุมกฎใหม่ขึ้นมาเอง (พูดง่ายๆ อีกว่ามันคือการสร้างการผูกขาดขึ้นให้ได้ เพียงแต่เป็นการผูกขาดด้วยกลไกตลาด/เทคโนโลยี/ฯลฯ - อันนี้สหายของผมเสนอ)

ตัวอย่างที่ชัดเจนของ "ผู้ที่รวยเพราะคุมกฎ" คือเจริญ สิริวัฒนภักดี ซึ่งได้ license เหล้าขาวแต่ผู้เดียวในประเทศไทย "กฎ" ในที่นี้ก็คือระบบ licensing ซึ่งปกป้องธุรกิจเหล้าของเจริญจากคู่แข่งรายอื่น พอไม่มีการแข่งขันเกิดขึ้น ผลสุดท้ายคือเหล้ากลายเป็น cash cow รับเงินเข้ากระเป๋าเหนาะๆ เพราะไม่ต้องตัดราคาแข่ง

สมมติว่าเราจะรุกเข้าธุรกิจเหล้าขาว สามารถใช้ทฤษฎี 5 forces มาอธิบายการแข่งขันได้ดังนี้
  • Buyer/Supplier ตัดทิ้ง เพราะเรามองในฐานะคู่แข่งธุรกิจ
  • New Entrant - คู่แข่งหน้าใหม่ต้องลงทุนสูงมากในการเจาะตลาดที่มีผู้ครองอยู่แล้ว ทั้งเรื่องต้นทุน และ royalty ของผู้บริโภค
  • Competitive Rivalry - คู่แข่งหน้าเก่า (ซึ่งเป็นอันดับรอง) ก็ไม่มีทางเลือกอื่นนอกจากตัดราคาสู้ ด้วยสายป่านที่สั้นกว่าสู้ยังไงก็แพ้ แถมเป็นผลเสียต่ออุตสาหกรรมโดยรวม (ทุกฝ่ายกำไรลดลง)
  • จะเห็นว่าสุดท้ายแล้วเหลือทางเดียวเท่านั้น คือสร้าง substitute product ขึ้นมา เพื่อทำให้ advantage ของเจ้าตลาดเดิม (ซึ่งหากินกับ product เดิม) หายไป (ภาษาอังกฤษเรียก leverage the playing field) มองในอีกแง่ก็คือการเขียนกฎของเกมขึ้นมาใหม่นั่นเอง
ถ้าติดตามข่าวหน่อยอาจเห็นว่ามีการพูดถึง licensing ของเหล้าขาวจากภาครัฐและเอกชน (โดยเฉพาะค่ายสุราคู่แข่ง) บ่อยครั้ง แต่สุดท้ายก็ไม่มีอะไรเกิดขึ้น แปลว่าเจริญรู้จุดแข็งของตัวเองเป็นอย่างดี และพยายามคงกฎของเกมที่ตัวเองได้เปรียบ ไว้ได้สำเร็จจนถึงปัจจุบัน (ส่วนวิธีการว่าทำอย่างไรนั้นอยู่นอก scope)

ตัวอย่างของการเปลี่ยนกฎของเกมได้สำเร็จไม่ใช่ที่ไหนไกล Google นั่นเอง Google สามารถแปลงโฉมธุรกิจโฆษณาแบบเดิมลงได้ด้วย AdSense/AdWord ทำลายความสำคัญของบรรดา Ad Agency แบบเดิมลงไป และกลายมาเป็นผู้คุมเกมใหม่ (โฆษณาออนไลน์) แทน ผลลัพธ์ดูได้จากผลประกอบการและอิทธิพลของกูเกิลในปัจจุบัน

ตัวอย่างอีกอันที่เก่าหน่อยคือเคสของ Amazon กับร้านหนังสือแบบดั้งเดิมนั่นเอง (กฎใหม่คือการซื้อสินค้าออนไลน์) จะว่าไปแล้วเคสของ Walmart กับร้านค้าปลีกแบบเก่า (บ้านเราก็พวก Makro/Lotus/7-11) ก็ใช่ คือสร้างระบบ supply chain ที่มีประสิทธิภาพขึ้นมาเป็นกฎอันใหม่ของเกม

ถ้าเอาตัวอย่างของไทยที่เป็น non-IT ก็ต้องกลับไปที่เจริญอีก เคสเบียร์ช้างเป็นกรณีคลาสสิคของวงการ เริ่มต้นจากการเป็นหน้าใหม่เข้าท้าชิงกับยักษ์เก่าอย่างสิงห์ แต่ด้วยการเขียนกฎใหม่ขึ้นมา (ขายเหล้าพ่วงเบียร์) ก็ทำให้ช้างขึ้นมาเป็นเบอร์ 1 ในเวลาไม่กี่ปี (ส่วนกฎใหม่จะเป็นแบบไหนนั้นอีกประเด็น - ในที่นี้คือต่อยอดทรัพยากรเก่าในมืออย่างเหล้าขาวมาใช้ให้เกิดประโยชน์)

สรุปง่ายๆ อีกรอบว่าถ้าอยากจะรวย ก็ต้องสร้างธุรกิจใหม่ที่เป็นคนคุมกฎเองให้ได้ การสร้างธุรกิจแบบเดิมแล้วเข้าไปเล่นในตลาดเก่าที่ฆ่ากันจะตายอยู่แล้วก็ไม่มีประโยชน์อะไร (เอ๊ะนี่มัน Blue Ocean นี่หว่า เขียนมาถึงตรงนี้เพิ่งนึกออก)

แต่ข้อสังเกตของผมก็คือ ด้วยกระแสของ Internet/Flat World Phenomenon โลกเรากำลังอยู่ในช่วง paradigm shift กฎเก่าๆ ของหลายอุตสาหกรรมที่มีรากฐานมาหลายสิบหลายร้อยปีกำลังถูกท้าทาย เช่น อย่างผมเองไม่มีอะไรเลย ก็สามารถสร้าง media ขึ้นมาแข่งกับ print media แบบเดิมได้ โดยใช้อินเทอร์เน็ตมาชดเชยปัจจัยด้านทุน, การกระจายสินค้า, การโฆษณา ฯลฯ ผมคิดว่ามองไปที่อุตสาหกรรมอะไรก็ได้ น่าจะเห็นภาวะเช่นนี้เหมือนกันหมด

ดังนั้นช่วงเวลานี้เป็นโอกาสอันดีของ startup หน้าใหม่ ในจังหวะที่ตลาดกำลังปั่นป่วนด้วยเทคโนโลยีใหม่ (และยังไม่ settle) ก็เป็นไปได้ที่เราจะกลายมาเป็น "ผู้คุมกฎ" ถ้าเรามือถึงทำได้ดีพอ

2

แต่การจะเข้าไปชิงชัยกับเจ้าตลาดได้นั้น แรกสุดเราต้องปรับทัศนคติของตัวเองให้ได้ก่อน ว่าลำพังตัวเปล่าๆ + สมองและฝีมือเล็กน้อยนั้น สามารถที่จะชนะเจ้าตลาดเดิมได้

คือเราต้องคิดว่าจะเข้าไปเป็นผู้ชนะกินรวบ ถ้าไม่มั่นใจว่าจะสู้ได้ มันก็แพ้ตั้งแต่ยังไม่ได้ลงมือทำแล้ว

ผมคิดว่านี่เป็นจิตวิญญาณของ startup เลยก็ว่าได้ ผมไม่เคยอยู่ใน silicon valley แต่คิดว่าคนแถวนั้นมันคงคิดแบบนี้เหมือนกันหมด บรรดา college drop-out หรือ startup ทั้งหลาย มันเปิดบริษัทด้วยความคิดว่าจะต้องเอาชนะไมโครซอฟท์ให้ได้ จะต้องรวยกว่าเกตส์ให้ได้ (ส่วนจะทำได้หรือเปล่านั่นอีกเรื่อง ซึ่งเคสอย่าง Google/Facebook แสดงให้เราดูว่ามันทำได้จริง)

ย้อนกลับมาดูเมืองไทย ผมไม่ค่อยเห็นทัศนคติแบบนี้นัก ผมยังไม่เคยเจอคนที่คิดว่าต้องเลี้ยงไก่ให้ชนะซีพีให้ได้ หรือทำโทรศัพท์มือถือให้รวยกว่า AIS ให้ได้ มันอาจเป็นเพราะวัฒนธรรมบ้านเราที่เชื่อฟังผู้ใหญ่ คนที่แก่กว่า อาวุโสกว่า มันเลยกลายเป็นจินตภาพว่า เราไม่มีทางเอาชนะคนที่มาก่อนเรา ลงหลักปักฐานมั่นคงมาก่อนได้

อ๊ะ เขียนมาถึงตรงนี้นึกออกอีกตัวอย่าง นั่นคือชัยชนะของ ทรท. ซึ่งเป็นพรรคการเมืองใหม่ มีเงินก็จริงแต่ไม่มีชื่อเสียงเก่าก่อนอะไร แต่สามารถชนะ ปชป ซึ่งเป็นพรรคเก่าแก่ (แถมชนะแบบ landslide) ด้วยพลังทางการตลาด (ประชานิยมคือกฎของเกมใหม่ ซึ่งเราจะเห็นว่าพอเลือกตั้งครั้งนี้ มันกลายเป็นกฎที่ทุกพรรคต้องทำตามเสียแล้ว)

การปรับทัศนคติเป็นเรื่องยากพอสมควร สิ่งสำคัญคือต้องมีความมั่นใจก่อน อย่างผมเองตอนแรกก็หนีไม่พ้นทัศนคติแบบนี้ คือไม่รู้สึกว่าอย่างเราจะไปทำอะไรที่มันสำคัญได้ แต่พอ Blognone ประสบความสำเร็จขึ้นมาทัดเทียมกับ printed media ความมั่นใจมันก็ตามมาเอง ทัศนคติก็เปลี่ยนไปกลายเป็นว่า ถ้ากลยุทธเราถูก (ในที่นี้คือใช้ online media ชดเชยจุดอ่อนที่เราสู้ printed media ไม่ได้) เราก็สามารถเอาชนะได้ไม่ว่าเป็นใครหน้าไหนหรืออยู่มานานแค่ไหนก็ตาม

สรุปง่ายๆ ว่าการเปลี่ยนทัศนคติแบบขี้แพ้มาเป็นมั่นใจเนี่ย มันยาก (ยิ่งถ้าเป็น type แบบคนขี้แพ้ - คือกังวลโน่นนี่ไปหมด - ด้วยแล้ว) แต่ก็เป็นสิ่งที่เลี่ยงไม่ได้ถ้าอยากจะสำเร็จ

ตัดจบแบบดื้อๆ ว่า การเปิดกิจการให้ประสบความสำเร็จจากที่ไม่มีอะไรเลย ต้องใช้สองอย่าง
  1. อาวุธลับที่ซัดทีเดียวคู่แข่งตาย ("กฎ" ที่ใช้เปลี่ยน "เกม")
  2. จิตใจแน่วแน่ที่จะเอาชนะ
ฟังดูโคตรง่ายแต่เอาจริงแล้วโคตรยาก เราสามารถหา (1) ได้โดยพัฒนาความลุ่มลึกของทักษะทางธุรกิจ (และอย่างที่เขียนไปข้างต้น ว่าสามารถใช้กระแสโลกให้เป็นประโยชน์ได้ โดยไม่ต้องเริ่มจากศูนย์) ส่วน (2) นี่เป็นเรื่องของจิตใจตัวเอง คนที่มีมันก็มีอยู่แล้ว ส่วนคนที่ไม่มีก็ต้องทำยังไงก็ได้ให้มี (ซึ่งอันนี้เป็นเรื่องเฉพาะบุคคล ไม่สามารถแนะนำได้)

เขียนจบแล้วรู้สึกเป็น howto ธุรกิจที่เขียนได้ห่วยที่สุดในรอบศตวรรษเลยแฮะ

13 December 2007

Tim Bray's Business Tips

อ่านบล็อกของ Tim Bray พูดเรื่องแนวคิดในการทำธุรกิจสมัยใหม่ (ส่วนใหญ่หมายถึง web startup แต่เอาเข้าจริงก็ไม่จำเป็น) น่าสนใจดีเลยมาเขียนไว้
  • ไม่ควรใช้วิธีรวมศูนย์ (Centralization is a bug) - ตรงกับเรื่อง Innovation Happens Elsewhere ที่เคยเขียนไว้ จะว่าไปแล้วมันก็แนวคิดเดียวกับ Wisdom of the Crowds ด้วย
  • เลือกทำสิ่งที่ใช้งานได้ในวันนี้ ดีกว่านั่งคิดสิ่งที่หรูเลิศซึ่งยังไม่มีอยู่จริง (Good-enough today beats complete next year) - คิดง่ายๆ แล้วลงมือทำให้มันเกิด ตรงกับแนวคิด Prototyping หรือ Agile Software Development อีกเช่นกัน
  • การลงมือทำไม่ควรเปลืองตัวเปลืองแรงมาก (Getting started should be free) - ถ้าการเริ่มทำอะไรสักอย่างไม่เจ็บตัวแล้ว เวลาลองไปไม่ประสบความสำเร็จก็ไม่เสียหายนี่นา (แต่ถ้าสำเร็จมาก็โคตรรวย)
  • ถ้ามีปัญหา คนเทคนิคช่วยได้ (Convince the developers. Management will go along) - คน startup บางส่วนอาจไม่ใช่คนเทคนิค (และไม่ค่อยไว้ใจคนเทคนิค) แต่ถ้ามีปัญหาทางเทคนิค ก็ควรปล่อยให้คนเหล่านี้ (ซึ่งเก่งเรื่องพวกนี้โดยสายเลือด) เป็นคนจัดการ แล้วมันจะออกมาดีเอง
  • อย่าผูกมัดลูกค้าไว้กับเราตลอด (Try to lock them in and they’ll walk away) - เว้นที่ไว้ให้ลูกค้าหายใจบ้าง ถ้าของเราดีจริง ลูกค้าจะกลับมาเอง (ดูกูเกิลซิ) อันนี้ตรงกับหลักเศรษฐศาสตร์เรื่อง Cost of exit ถ้าลูกค้าไม่ต้องเสียอะไรในการเริ่มใช้ (และเลิกใช้) บริการของเรา โอกาสที่ turnover จะมีก็สูง
  • ใช้โอเพนซอร์ส (Some popular tools will be Open Source) - หมดยุคของการเลือกว่าจะใช้โอเพนซอร์สหรือไม่ใช้แล้ว เอาเวลาไปหากินกับอย่างอื่นดีกว่า
  • แจกฟรีเพื่อหวังผลในระยะยาว (To make money, give things away) - Tim Bray บอกว่าโลกนี้มีคน 2 ชนิด คือ ลูกค้ากับไม่ใช่ลูกค้า คนที่มันจะไม่เป็นลูกค้า ทำยังไงก็ไม่มีทางได้มาเป็นลูกค้าอยู่แล้ว ซึ่งถ้าเราแจกของฟรีให้พวกนี้ดาวน์โหลดก็ไม่เสียหายอะไร ในทางกลับกันมันเป็นการเพิ่มโอกาสให้คนที่มีศักยภาพ เข้ามาเป็นลูกค้าเราได้มากขึ้นอีกด้วย
กรอบความคิดแบบนี้คล้ายๆ กันในบรรดา internet startup ทั้งหลาย คือ เล็ก เร็ว ลงทุนน้อย ล้มเร็วลุกเร็ว ใช้มวลชนให้เป็นประโยชน์ ตอนไปฟัง FOWA ก็อารมณ์นี้เลย

26 November 2007

What is HR job?

สิ่งที่นักศึกษาจบใหม่เริ่มทำงานได้ไม่ถึงปีมักเอามาคุยกัน ก็คือสภาพแวดล้อมในการทำงานว่าของใครเป็นอย่างไร นำมาเปรียบเทียบกัน ใครเงินเดือนเยอะน้อย ใครสวัสดิการดีกว่าใคร

แต่ปัญหาที่ทุกคนพบบ่อยๆ คือ HR ส่วนมากมักจะห่วย

ผมเคยมีประสบการณ์อันเลวร้ายกับระบบ HR

สมัยเรียนจบใหม่ๆ ไปสัมภาษณ์งานที่บริษัทไอทีระดับโลกแห่งหนึ่ง ไปตามเวลานัดบ่ายโมง แต่ได้เริ่มสัมภาษณ์ตอนบ่ายสาม (แถมสัมภาษณ์กับผู้จัดการ ไม่ใช่ HR) เนื่องจากว่าวันนั้นที่แผนกของบริษัทนั้นมีเลี้ยงตอนกลางวัน และ HR ลืมนัด ไปร่วมงานเลี้ยงเฉยเลย พนักงานประชาสัมพันธ์ที่ด้านล่างของตึกก็ไม่สามารถติดต่อใครในแผนกนั้นได้เพราะเค้าไปเลี้ยงกันที่แผนกอื่น

หลังจากสัมภาษณ์วันนั้นเรื่องก็เงียบไปกับสายลม ผมได้งานที่อื่นไปเรียบร้อย (และถ้าถามตอนนี้ก็ตอบได้ทันทีว่าคิดไม่ผิดที่เลือกที่นี่) สามเดือนถัดมาระหว่างที่เดินสยามอยู่ ก็มีโทรศัพท์ลึกลับโทรเข้ามา ปรากฎว่าเป็นผู้จัดการที่สัมภาษณ์โทรมาถามว่ายังสนใจงานอยู่หรือไม่ และให้เหตุผลของความล่าช้าว่า "เพิ่งสัมภาษณ์ครบ (และคุณผ่าน)"

ผมไม่แน่ใจ (และไม่มีทางรู้) ว่าความล่าช้านี้ เกิดจากคุณ HR คนเดิมหรือเปล่า

วันนี้เพื่อนคนหนึ่งกำลังสัมภาษณ์งาน และมีปัญหาแบบเดียวกันคือ HR งี่เง่า ทำท่าว่าจะไม่ได้ทำงานที่นี่ (ทั้งๆ ที่ได้รับ job offer จากตัวผู้จัดการเอง และเป็น offer ที่น่าสนใจทีเดียว)

ปัญหาที่พบซ้ำๆ แบบนี้ ทำให้ผมเกิดคำถามว่า "ทำไม HR ถึงมักจะห่วย"​ และถามต่อไปยังคำถามที่อยู่สูงกว่าว่า "หน้าที่ของ HR คืออะไรกันแน่"

ในมโนทัศน์ของเรา งานของ HR ก็น่าจะเป็นโทรศัพท์นัดสัมภาษณ์งาน เก็บ profile ฯลฯ ซึ่งถ้าว่ากันตรงๆ แล้วมันก็เป็นงานเลขาที่(ไม่เห็นว่า)ต้องใช้ทักษะอะไร

ถ้าในความเป็นจริงแล้วงานมันมีแค่นี้จริงๆ ดังนั้นเราก็สามารถสรุปได้ว่างานของ HR คือการดึงทรัพยากรเข้ามาในองค์กร เพื่อสร้างความสามารถทางการแข่งขันขององค์กร (ซึ่งมันเป็นเรื่องที่สำคัญมากๆ ในยุคที่มันแข่งกันดุแบบนี้) ถ้าคำตอบนี้ถูก ผมก็สามารถสรุปต่อได้ว่าที่บริษัทหลายๆ แห่งมีปัญหา ก็อาจเรียกได้ว่าเป็นเพราะ HR นั่นเอง ผู้บริหารควรใส่ใจงาน HR ให้มากกว่านี้หลายเท่า (ผู้บริหารมักโดนบดบังความสำคัญด้วยตัวเลขทางการเงิน เลยไปสนใจกับฝ่ายการเงินเสียมากกว่า)

อย่างไรก็ตาม ผมเคยคุยกับ HR (ที่ไม่ห่วย) ในบริษัท ก็พบว่างานอย่างหนึ่งของ HR ที่ผมไม่เคยรู้มาก่อนคือบริหารทรัพยากรคนในองค์กร เช่นว่าส่งไปเทรนนิ่ง วางแผนให้ว่าอีกสามปีห้าปีจะไปทำอะไรบ้าง ซึ่งมันก็เป็นคำอธิบายที่สมเหตุสมผลดี อีกตัวอย่างหนึ่งที่เคยเห็นก็คือการปรับผังโครงสร้างองค์กร จำเป็นต้องใช้ความเชี่ยวชาญของฝ่าย HR (ซึ่งในฐานะคนนอก ผมก็ไม่รู้ว่าเชี่ยวชาญยังไง) ตัวอย่างพวกนี้มันก็ทำให้เรารู้สึกดีขึ้นบ้างว่า HR เป็นอาชีพที่ต้องใช้ความเชี่ยวชาญ ไม่ใช่งานเลขาเพียงอย่างเดียว (แถมทำห่วยด้วย)

แต่ก็มีคำถามต่อได้เรื่อยๆ อย่างในกรณีนี้ เราสามารถถามต่อได้ว่า ระหว่างการดึงทรัพยากรภายนอกเข้ามา กับบริหารทรัพยากรภายในให้ดี HR ควรทำอะไรมากกว่ากัน

ไว้ตอบคำถามเหล่านี้ได้ จะมาเขียนตอบตัวเอง

24 November 2007

Substitution Product - Thai ISP Case

อ่านบทสัมภาษณ์ผู้บริหาร ANET ที่ไทยรัฐออนไลน์ เกี่ยวกับสถานการณ์ของธุรกิจ ISP ในปัจจุบัน แล้วนึกถึง 5 forces analysis ของ Micheal Porter ขึ้นมาทันใด (เคยเขียนเรื่องนี้ไว้) โดยเฉพาะอย่างยิ่ง Substitution Products หรือผลิตภัณฑ์ทดแทน

ในธุรกิจ ISP เรารู้กันดีกว่าการเชื่อมต่อแบบ DSL กำลังเข้ามาแทนตลาด Dial-up ที่เคยใช้มาแต่เดิม (ไม่ว่าที่ไหนในโลก) เพียงแต่ในกรณีของเมืองไทย จุดต่างก็เหมือนที่ผู้บริหารของ ANET ชี้ไว้ว่า Dial-up นั้นไม่ยึดติดกับเครือข่ายโทรศัพท์ของผู้ให้บริการรายใดรายหนึ่ง แต่สำหรับ DSL มันไม่ใช่อย่างนั้น

ในเมืองไทยมีเจ้าของเครือข่าย landline อยู่แค่ 3 รายคือ True, TOT และ TT&T ซึ่งทั้งสามรายก็ประกอบธุรกิจ ISP ด้วย ดังนั้น ISP รายอื่นๆ ที่มีธุรกิจไม่ครบวงจรเท่าสามรายนี้ ก็ต้องดิ้นรนกันสุดชีวิต เพราะกำลังโดน Substitution product เข้ามาเบียด แต่ตัวเองไม่สามารถสร้างผลิตภัณฑ์แบบเดียวกันได้ ด้วยเหตุผลด้านการลงทุนใน infrastructure ที่ไม่คุ้มค่า

อย่างไรก็ตาม ความหวังของกลุ่ม ISP เหล่านี้ก็ยังมี เพราะ substitution product ตัวใหม่ที่พอชดเชยกันได้อย่าง WiMAX กำลังจะมา ซึ่งเมื่อเทียบค่าใช้จ่ายในการลงทุนกันแล้ว WiMAX ถูกกว่าการวาง landline ใหม่มากๆ เมื่อคิดเทียบ coverage area เท่ากัน

(แต่ WiMAX ก็โดนสกัดดาวรุ่งอยู่ด้วยความโลเลของ กทช)

substitution product อีกตัวที่เป็นไปได้ อาจต้องดูข่าวนี้ใน Blognone ว่า DSL เริ่มไม่พอใช้ อาจถึงเวลาของไฟเบอร์ออปติกเข้าถึงห้องนอน

16 November 2007

Second Success

(ขอเบรกซีรีย์ Strategic Safari เนื่องจากเอาหนังสือไปคืนแล้วยังไม่ได้ยืมมาใหม่)

อ่านบล็อกของ Guy Kawasaki เจ้าเก่า (In Search of Inexperience) ซึ่งตา Guy ยกบทความใน TechCrunch (Entrepreneur 2.0) มาอ้างอีกที รู้สึกว่าน่าสนใจ

ทั้งสองลิงก์เปรียบเทียบว่า ระหว่างคนที่สร้างกิจการครั้งแรก (First-time Entrepreneur) กับคนที่เคยประสบความสำเร็จกับกิจการมาแล้ว และกำลังจะสร้างกิจการรอบถัดไป (Serial Entrepreneur) นั้น คนกลุ่มหลังอาจมีโอกาสล้มเหลวได้น้อยกว่า (เพราะมีประสบการณ์) แต่ก็อาจจะสำเร็จได้น้อยกว่าเช่นกัน

เหตุผลก็แปลเป็นภาษาบ้านๆ ได้ง่ายๆ ว่าทระนงตัวแล้วนั่นเอง แถมถ้ายิ่งรวยแล้ว มีชีวิตสุขสบายแล้วก็ยิ่งไม่อยากกลับมาสู้งานหนักเข้าไปใหญ่ นอกจากนี้ยังมีปัจจัยการยึดติดกับวิธีคิดแบบเก่าๆ ใช้ทีมงานเก่าๆ ซึ่งมัน "อาจจะ" ไม่ประสบความสำเร็จเหมือนเดิมแล้วก็ได้

เขียนไว้เตือนตัวเองว่าอย่าทระนงตัว

26 October 2007

Strategy Safari #4 - Entrepreneurial School

Entrepreneurial School มองว่าการสร้าง strategy เป็นเรื่องของ "Vision"

หนังสือ Strategic Safari จัดหมวดของสำนักเป็น 3 หมวด โดยเรียก 3 สำนักแรก (Design, Planning, Positioning) ว่าเป็นพวก prescriptive คือสนใจว่า strategy ควรสร้างขึ้นมาอย่างไร (แค่ควร)​ ส่วน 6 สำนักถัดมาเรียกกลุ่ม descriptive พวกนี้สนใจวิธีการสร้าง strategy ขึ้นมาจริงๆ (ไม่ใช่แค่ควร) สำนักแรกในกลุ่มนี้คือ Entrepreneurial School ชื่อมันยาวมากขอเรียกเป็นไทยๆ ว่า "สำนักเถ้าแก่"

ที่มาของสำนักนี้มาจากเศรษฐศาสตร์ (เหมือนกับ Positioning) โดยนักคิดที่สำคัญจากแวดวงเศรษฐศาสตร์คือ Joseph Schumpeter ซึ่งดังจากคำว่า Creative Destruction (คุ้นๆ ว่าเคยเห็นคนชายขอบเขียนถึง Schumpeter ไม่แน่ใจว่าในบล็อกหรือในหนังสือสักเล่ม) ส่วนคีย์แมนที่อยู่นอกแวดวงเศรษฐศาสตร์ก็คือ Peter Drucker จัดเข้าสำนักนี้

ใจความสำคัญของสำนักนี้ก็ง่ายมาก ทุกสิ่งทุกอย่างไปรวมศูนย์อยู่ที่เจ้าของกิจการ (หรือเรียกว่า "เถ้าแก่" ก็ได้) หนังสือเล่มนี้อ้างคำนิยามเถ้าแก่ของ Arthur Harrison Cole ว่ามี 4 แบบ
  1. the calculating inventor
  2. the inspirational innovator
  3. the overoptimistic promoter
  4. the builder of a strong enterprise
หนึ่งคนสามารถมีได้หลายบุคคลิก ตัวอย่างคนที่มีทั้ง 4 แบบในตัวก็คือ Richard Branson เป็นต้น

คำสำคัญของสำนักนี้คือ vision และ leadership (personalized leadership) และมีการคิดคำใหม่เช่น intrapreneurship (หมายถึงคนที่ดูเรื่อง strategic ในองค์กรขนาดใหญ่) เป็นต้น

หนังสือยังยกตัวอย่าง literature ที่มีอิทธิพลต่อสำนักนี้
  • ภาพลักษณ์ของ "Great Leader" ตามสื่อต่างๆ (เช่น Fortune) ทำให้เราคุ้นเคยกับการที่ผู้บริหารสุดเก่ง เต็มไปด้วยวิสัยทัศฯ์เข้ามากอบกู้องค์กร (เช่น Jack Welch เจ้าเก่า)
  • บุคคลิกภาพของผู้นำ อันนี้มีหลายตำรา ที่ยกมาละเอียดหน่อยคือของ Mintzberg ที่บอกว่ามี 4 แบบ
    1. องค์กรแบบเถ้าแก่จะมอง opportunity เป็นหลัก problem เป็นเรื่องรอง
    2. อำนาจจะรวมศูนย์ในมือของ CEO คนเดียว
    3. strategy ที่เกิดขึ้นจะพาองค์กรไปยังดินแดนที่ไม่มีใครเคยไป (uncertainty) เพื่อหวังผลตอบแทนมหาศาล (dramatic gain) - แปลง่ายๆ high risk, high return
    4. เป้าหมายสำคัญคือ growth
  • ตำราอื่นๆ ก็บอกว่าเถ้าแก่ (entrepreneurship) กับแผน (planning) ไม่ค่อยถูกกัน
มาพิจารณาคำว่า vision บ้าง เราพูดกันว่า vision แต่แท้จริงแล้วมันคืออะไร? คำอธิบายมีหลายตำราอีกแล้ว ตรงนี้ขอใช้วิธี quote เอาอาจจะตรงความหมายกว่า
true vision is something you can see in your mind's eye
a vision has to distinguish and organization, set it apart as a unique institution
if it is really a vision, you'll never forget it - Warren Buffet
you don't have to write it down
a vision always refers to a future state, a condition that does not presently exist and never existed before
ส่วน Frances Westley / Henry Mintzberg อ้างตำราละครเวที บอกว่า vision น่ะเหมือนละครเวที (drama) ประกอบด้วย 3 อย่าง (ในวงเล็บคือคำศัพท์ละครเวที)
  1. Repetition (Rehearsal) - การฝึกฝน ฝึกซ้อมอยู่เสมอๆ เถ้าแก่ในอุตสาหกรรมหนึ่งๆ จะเชี่ยวชาญเรื่องนั้นๆ เพราะมันอยู่ในสายเลือด พอฝึกมากรู้มากก็มีประสบการณ์ เห็นภาพกว้างตามมา อันนี้เทียบได้กับนักแสดงต้องฝึกซ้อม
  2. Representation (Performance) - การแสดงออก นักแสดงต้องแสดง (perform) ให้คนดูฉันใด เถ้าแก่หรือเจ้าของกิจการก็ต้องพยายามนำเสนอ (represent) ความคิดของตัวเองให้ลูกน้องเข้าใจฉันนั้น ในหนังสือยกตัวอย่างเจ้าของ Polaroid ที่พยายามเสนอแนวคิดว่า "ไม่ใช่การถ่ายภาพ แต่เป็นการบันทึกช่วงชีวิต" (ตัวอย่างการแสดงแนวคิดผ่านคำพูด) แต่ถ้ามาเป็นยุคนี้เสนอตัวอย่างเป็น Steve Jobs น่าจะเห็นชัดกว่า
  3. Assistance (Attendance) - อันสุดท้ายคือผู้รับสารหรือผู้ชมนั่นเอง ทำอย่างไรเราจะจัดการกับผู้ชมหรือผู้ฟังได้อยู่หมัด เคสคลาสสิคคงเป็นการปลุกระดมของฮิตเลอร์ ซึ่งแค่คำพูดก็สร้างอาณาจักรไรซ์ที่สามขึ้นมาได้
บทนี้ยังมีกรณีศึกษาเรื่อง vision ในฐานะ strategy ที่เปลี่ยนโฉมธุรกิจสองอัน คงไม่ยกข้อความทั้งหมดมา มีตัวอย่างของ Steinberg's ซึ่งเป็นร้านขายของชำในแคนาดา (เจ้าของลองเปลี่ยนรูปแบบร้านเพื่อแก้ปัญหาขาดทุนบางสาขา แต่สุดท้ายกลับเวิร์คเลยเปลี่ยนทั้งหมด) กับ Canadelle โรงงานผลิตชุดชั้นในผู้หญิง (เจ้าของพบว่าทัศนคติเรื่องเพศที่เปลี่ยนไป ทำให้สไตล์การใช้ชุดชั้นในเปลี่ยนไป)

สรุป

ท้ายบทสรุปแนวคิดหลักของสำนักนี้ (อีกรอบ) ได้ 6 ข้อ
  1. strategy อยู่ในหัวของเจ้าของกิจการ ในรูปทิศทางในอนาคตอยู่แล้ว
  2. ขั้นตอนการสร้าง strategy เป็น semiconscious คือกึ่งๆ เป็นสัญชาติญาณ ทำซ้ำทางวิทยาศาสตร์ยาก
  3. ท่านผู้นำก็จะโปรโมท vision ให้กับคนอื่นๆ เพื่อให้คล้อยตาม
  4. strategy แบบ vision นี้เปลี่ยนแปลงได้เสมอ ซึ่งส่งผลให้มันมักจะ deliberate และ emergent
  5. องค์กรชนิดนี้ก็มักจะเปลี่ยนแปลงได้ง่ายเช่นกัน โดยจะเป็นโครงสร้างง่ายๆ เพื่อตอบสนองต่อผู้นำได้สะดวก โดยไม่จำเป็นว่าต้องเป็นองค์กรขนาดเล็กหรือใหญ่
  6. strategy ตระกูลนี้มักจะไปในทางการเป็น niche
วิจารณ์
  • ข้อเสียชัดๆ จะๆ ของสำนักนี้คือ strategy จะไปเกาะติดกับตัวบุคคล ถ้าคนนั้นเกิดหัวใจวายตายก็จบกัน
  • กระบวนการสร้าง strategy เป็น blackbox คืออยู่ในหัวของผู้นำ มาได้ไงก็ไม่รู้
  • หนังสือ Built to Last เสนอว่า แทนที่จะพึ่งพาตัวบุคคลสุดยอด vision สู้สร้างองค์กรที่มี vision แบบเดียวกันดีกว่าไหม โดยเปรียบเทียบว่าระหว่างใช้คนที่บอกเวลาได้แม่นยำเสมอ กับให้คนนั้นมันสร้างนาฬิกาขึ้นมาให้ชาวบ้านใช้ด้วย แบบไหนดีกว่ากัน
it is better to build a visionary organization than to rely on a leader with mere vision
  • สุดท้ายก็บอกว่าวิธีคิดสำนักนี้เหมาะกับองค์กรแบบใดบ้าง มี 3 แบบ
    • startup - อันนี้ชัดเพราะ startup ต้องการ "forceful leadership + rich vision"
    • องค์กรที่กำลังมีปัญหา - ไม่จำกัดว่าขนาดเล็กใหญ่ โดยผู้นำจะสร้าง "turnaround"
    • องค์กรขนาดเล็กทั่วไป - เฉพาะบางองค์กรเท่านั้น ที่จำเป็นต้องสร้าง niche ให้อยู่รอด

Strategy Safari #3 - Positioning School

Positioning School - มองว่าการสร้าง strategy นั้นเป็น "Analytical Process"

Positioning School เป็นอีกสำนักที่แตกแขนงมาจาก Design School เหมือนกับ Planning School โดยจุดกำเนิดของสำนักนี้ก็เริ่มในยุค 1980s (ซึ่ง Planning School อยู่ในช่วงขาลงพอดี) เจ้าสำนักก็ไม่มีใครอื่น Michael Porter นั่นเอง (ดูบล็อกเก่าๆ ที่เกี่ยวกับ Porter) หนังสือสำคัญก็คือ
  • Michael Porter - Competitive Strategy 1980
บุคคลสำคัญอื่นๆ ส่วนมากมาจาก Purdue University - Krannert Business School

แต่ถ้าพูดกันตามตรงแล้ว สำนักนี้เกิดมานานมากๆ ก่อนใคร โดยวรรณกรรมชิ้นสำคัญก็คือ "ตำราพิชัยสงครามของซุนหวู่" นั่นเอง (Sun-Tzu - The Art of War) นักการทหารอีกคนที่หนังสือเล่มนี้ยกย่องว่าเป็นเจ้าแห่ง Positioning School ก็คือนโปเลียน โบนาปาร์ต ซึ่งเป็นคนริเริ่มเอากลยุทธ์มาใช้ในการศึก และเกือบครองยุโรปได้

แนวคิดพื้นฐานของ Positioning School มาจาก Design+Planning School โดยมีหลักการที่สำคัญของตัวเอง ดังนี้
  • ถ้าเทียบ strategy ของ Planning School ที่มีมากมาย ของ Positioning School มีเพียงอันเดียว (generic strategy) คือ "หาตำแหน่ง (positioning) ในตลาดที่ทำให้ตัวเองได้เปรียบในการแข่งขัน"
  • การเลือกตำแหน่งที่เหมาะสม จะป้องกันการรุกเข้ามาของคู่แข่งทั้งใหม่และเก่า ทำให้ตัวองค์กรเก็บกินผลประโยชน์ได้อย่างสบายๆ (เช่น margin ถ้าสามารถกันคู่แข่งได้ ก็เป็นเสือนอนกิน)
  • พูดในอีกแง่ วิธีคิดของสำนักนี้ก็คือ Defensive Strategy
ส่วนข้อเหมือนและข้อแตกต่างในรายละเอียดปลีกย่อย มีดังนี้
  • สำนักนี้ยังมองว่า strategy เป็นสิ่งจับต้องได้ (explicit) เหมือนสองสำนักแรก
  • ยังแบ่งแยกกระบวนการสร้างแผน และการปฏิบัติ เหมือนสองสำนักแรก
  • ผู้รับผิดชอบคือ analyst ซึ่งมักมาจากบริษัทที่ปรึกษาข้างนอก (==เสียเงิน) โดย CEO เป็นผู้อนุมัติเช่นเดียวกับ Planning School
  • กระบวนการสร้าง strategy ไปเน้นที่การวิเคราะห์ (analysis) ข้อมูลที่มีด้วยชุดเครื่องมือทางการเงินต่างๆ (เช่น ROI และสูตรซับซ้อนอื่นๆ) แล้วจึงเลือก strategy ที่เหมาะสมจากชุดของ Strategy ที่มีอยู่แล้ว (เช่น ของ Porter ก็ใช้คำว่า "Generic Strategy" ตรงๆ และมีทางเลือกให้แค่ 3 ทาง)
ตัวอย่างชุด Strategy ยอดนิยม
  • Generic Strategy ของ Porter อันนี้เขียนไปแล้ว
  • 5 Forces Model กับ Value Chain ก็ของ Porter อีกเหมือนกัน
  • Growth-Share Matrix ของ Boston Consulting Group - ที่มี Cash Cow, Star, Problem Child, Dog นั่นละครับ
ที่สังเกตได้เอง (หนังสือไม่ได้ระบุตรงนี้ไว้ชัด)​ คือมีการนำทฤษฎีทางเศรษศาสตร์หลายๆ อันมาช่วยวิเคราะห์ด้วย อันที่ใช้เยอะจนเห็นได้ชัดคือ Game Theory (โดยเฉพาะ Prisoner's Dilemma)

หนังสือ Strategy Safari วิจารณ์ Positioning School ว่า "narrow" หรือ มุมมองคับแคบ รายละเอียดดังนี้
  1. โฟกัสเฉพาะเรื่องมากเกินไป - อย่าง Growth-Share Matrix ก็สนใจแค่สองประเด็น คือ Growth (อัตราการเติบโต) กับ Share (ส่วนแบ่งตลาด)​ โดยละเลยปัจจัยอื่นๆ ที่อาจมีผล (เช่น การเมือง)
  2. เหมาะสำหรับตลาดที่เติบโตแล้ว (mature industry) ไม่ค่อยเน้นการบุกเบิกตลาดหรืออุตสาหกรรมใหม่ๆ (emerging industry)
  3. เน้นการวิเคราะห์ การคำนวณตัวเลขมากเกินไป
  4. strategy ของสำนักนี้ บอกเราแค่ว่า "ควรไปยืนอยู่จุดไหน" (staying there) ไม่บอกเราว่า "เราจะไปจุดนั้นได้อย่างไร" (getting there)
สรุป

ปัจจุบัน Positioning School ก็ยังใช้อยู่ เพียงแต่เปลี่ยนบทบาทจากกระบวนการสร้าง strategy ทั้งหมด มาเป็นเฉพาะส่วนการวิเคราะห์ข้อมูล เพื่อนำไปใช้สร้าง strategy (ซึ่งจะใช้วิชาจากสำนักอื่นมารับช่วงต่อ) เท่านั้น

Strategy Safari #2 - Planning School

Planning School มองว่า strategy เป็น "formal process"

Planning School พัฒนาต่อยอดมาจาก Design School โดยถือกำเนิดในช่วงไล่เลี่ยกัน (1965 - หนังสือชื่อ Corporate Strategy โดย H. Igor Ansoff) และเจริญรุ่งเรืองอย่างมากในทศวรรษที่ 1970s แต่ชะตาชีวิตก็พลิกผัน จากที่รุ่งสุดๆ ในช่วง 70s แต่ต่อมาก็ดับอย่างรวดเร็ว ปัจจุบันแทบบอกได้ว่าไม่มีใครใช้วิธีคิดของ Planning School แล้วเช่นกัน

ขั้นตอนการสร้าง strategy ของสำนักนี้ก็คล้ายกับ Design School ดังนี้
  1. ตั้งเป้าหมาย (objective setting)
  2. วิเคราะห์สถานการณ์ (analysis) โดยยุคนี้ใช้คำว่า Audit มีทั้ง Internal/External เหมือนเดิม วิธีการใช้การเทียบกับ checklist ไม่มีอะไรพิสดาร
  3. ประเมินข้อมูลที่ได้ (evaluation) ศัพท์ใหม่ที่เกิดมาในยุคนี้คือ "Value Creation"
  4. ดำเนินการสร้างแผน (operationalization) อันนี้เป็นจุดต่างสำคัญจาก Design School ความต่างก็คือ Planning School นี้เพิ่มรายละเอียดในขั้นตอนนี้เข้ามามากๆ (เช่น แผนใหญ่ต้องประกอบด้วยแผนย่อยๆ ถ้ายังใหญ่อยู่ก็ต้องซอยลงไปอีก ฯลฯ) ชื่อ "Planning" ก็มาจากขั้นนี้
  5. จัดช่วงเวลาดำเนินการจริง (scheduling) เคสตัวอย่างของ GE ใช้เวลาร่างแผนทั้งหมด 1 ปี
ความแตกต่างอื่นๆ ของ Planning School เทียบกับ Design School มีดังนี้
  • เปลี่ยนแนวคิดจากว่าแผนต้อง simple มาเป็น formal process มากมาย
  • จากเดิมที่ CEO คิดคนเขียน ก็มีตำแหน่ง planner เพิ่มเข้ามา โดย CEO เป็นผู้อนุมัติเท่านั้น
ตัวอย่างองค์กรที่ใช้วิชาสำนักนี้ก็คือ GE ในยุคก่อน Jack Welch จะเข้ามารับไม้ต่อ (ซึ่ง Welch เข้ามาแล้วก็รื้อทิ้งทั้งหมด) เคยอ่านตลกฝรั่งว่าช่วงบริษัทญี่ปุ่นบุก ผู้บริหารฝรั่งถึงกับกลัวข่าวลือที่ว่าบริษัทญี่ปุ่นวางแผนล่วงหน้า 20 ปีเสร็จเรียบร้อยแล้ว น่าจะเป็นตัวแทนของมุมมองคนในยุคนั้นต่อวิธีการวางแผนแบบ Planning School คือวางแผนล่วงหน้านานๆ รายละเอียดเยอะๆ ได้เป็นอย่างดี

คำวิจารณ์
  • การวางแผนระยะยาว ส่งผลให้ไม่พร้อมรับมือการเปลี่ยนแปลง (โดยเค้าถือว่า long term planning นั้น > 2 ปีขึ้นไป)
  • นักวางแผนเปรียบเสมือนคนบนหอคอยงาช้าง ไม่เข้าใจผู้ลงมือปฏิบัติจริง อันนี้ต้องย้อนกลับไปยังแนวคิดของ Planning School ที่ว่านักวางแผนจะได้รับข้อมูลที่ถูกต้องจากคนที่อยู่หน้างาน โดยข้อมูลจะไหลขึ้นมาตามลำดับชั้นการบังคับบัญชาเอง ซึ่งเราก็รู้ว่าในความเป็นจริงมันเป็นไปไม่ได้ เพราะ communication นั้น ineffient มาก (ปัจจุบันก็พอเอาระบบ IT มาช่วยอุดช่องโหว่ตรงนี้ได้ "บ้าง" เช่น พนักงานผู้น้อยอาจส่งอีเมลนิรนามไปให้ CEO ได้ เป็นต้น)
  • นักวางแผนจะประเมินข้อมูลจาก hard data (ยอดขาย ตัวเลขต่างๆ ฯลฯ) เท่านั้น ซึ่งในความเป็นจริงก็ไม่ใช่ข้อมูลทั้งหมดที่เราใช้วิเคราะห์ สมมติว่าพนักงานมันเกลียดขี้หน้ากันก็ต้องสังเกตเอง ไม่มีใน hard data
  • วิธีการสร้างแผนนั้นไม่เป็นวิทยาศาสตร์ เสมือนเป็น blackbox ของ planner ที่ใส่ input เข้าไปแล้วได้ strategy ออกมา ถ้าให้ planner 2 ทีมมาสร้างแผนพร้อมกัน แผนที่ได้ไม่มีทางออกมาใกล้กัน
แบบสรุปๆ ก็คือ Planning School ไม่มีใครใช้แล้ว เรียนไว้เป็นพื้นเช่นเคย

Strategy Safari #1 - Design School

บล็อกที่เกี่ยวข้อง: Introduction, แสดงทุกบล็อกในแท็ก Strategy Safari

Design School

สำนักแรกสุดชื่อว่า Design School โดยมอง strategy เหมือนเป็น "Process of Conception" ถือกำเนิดขึ้นมาตั้งแต่ปี 1957 โดยประมาณ และกลายเป็นพื้นฐานวิธีคิดของเหล่า strategist สำนักอื่นๆ ต่อมา

บุคคลสำคัญ/หนังสือสำคัญ
  • Philip Selznick - Leadership in Administration 1957
  • Alfred Chandler - Strategy and Structure 1962
  • Havard Business School (Kenneth Andrews) - Business Policy: Text and Cases 1965

ไอเดียหลักของสำนักนี้คือ SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) ที่หลายคนคงคุ้นเคย ถ้าเราใช้หลักของสำนักนี้มาจับ จะสามารถแยกองค์ประกอบของ SWOT ได้เป็น 2 พวก
  • ปัจจัยภายใน (internal) - Strength (+), Weakness (-)
  • ปัจจัยภายนอก (external) - Opportunity (+), Threat (-)
เมื่อวิเคราะห์ปัจจัยทั้ง 4 ได้แล้ว ก็นำไปสู่การสร้าง strategy ที่เหมาะสมกับองค์กร (ซึ่งไม่ชี้ชัดว่าสร้างอย่างไร) จากนั้นพอได้แผนยุทธศาสตร์ (strategy) แล้วก็ลงมือปฏิบัติ (implement) ต่อไป

ไอเดียประกอบอื่นๆ มีดังนี้
  • ผู้รับผิดชอบการสร้าง strategy คือผู้บริหารสูงสุดขององค์กร เท่านั้น
  • ตอนคิด strategy อาจมีได้หลายทางเลือก แต่สุดท้ายแล้วจะมีแค่ strategy ที่ดีท่ีสุดที่ถูกเลือกใช้ (best result)
  • แบ่งแยกขั้นตอนระหว่างการสร้าง strategy กับการลงมือ implement ชัดเจน
  • strategy ของสำนักนี้ต้อง simple และ explicit
คำวิจารณ์
  • strategy ที่ได้จะกลายเป็นแผนการแข็งๆ ไม่พร้อมรับต่อการเปลี่ยนแปลง (หลังจากคิด strategy เสร็จแล้ว อาจมีเหตุพลิกผันได้)
  • โครงสร้างองค์กรจะยึดตาม strategy ที่คิดไว้เสมอ (เป็น waterfall ไม่มี iteration)
  • แยกกระบวนการสร้างกับการลงมือทำออกจากกัน เป็นวิธีคิดแบบแยกส่วน หรือ detaching
สรุป
  • วิธีคิดแบบ Design School เป็นการ over simplify สภาพแวดล้อมมากไปนิด มันยังใช้ได้อยู่ในภาวะดังนี้
    • ผู้บริหารสูงสุดรู้ทุกอย่าง
    • สถานการณ์ภายนอกค่อนข้างเสถียร (stable) คาดเดาล่วงหน้าได้ (predictable) ไอ้ประเภทอยู่ๆ มีรถถังออกมาวิ่งเล่นนี่ใช้กับสำนักนี้ไม่ได้
    • คนในองค์กรต้องพร้อมปฏิบัติตาม strategy ที่คิดโดยผู้บริหารสูง (เนื่องจากว่าไม่มีส่วนร่วมกับการคิดแผน ดังนั้นมีโอกาสจะต่อต้านเยอะ องค์กรนั้นต้องมีบุคคลิกแบบเชื่อฟังคำสั่งจึงจะสำเร็จ)
  • จะเห็นว่าเป็นสภาพแวดล้อมที่เป็นไปได้ยากมากในปัจจุบัน
  • สรุปว่า Design School มีคนใช้น้อยมากแล้ว เรียนไว้เป็นพื้นฐานเฉยๆ

Strategy Safari

คราวก่อนนู้นเขียนไปว่าไม่มีพื้นฐานทางบริหาร (ที่เป็น academic) ช่วงนี้ก็ได้เปรยเรื่องนี้กับสหายหลายท่านที่อยู่แวดวงที่เกี่ยวข้องว่าควรทำอย่างไรดี สหายคนหนึ่งได้แนะนำหนังสือ Strategy Safari ซึ่งดันมีที่ห้องสมุดของมหาวิทยาลัยพอดี อ่านมาได้ครึ่งเล่มแล้วมีประโยชน์มาก นี่ถือเป็นกัลยาณมิตรได้เลย

Strategy Safari เป็นเหมือน literature review โดยผู้เขียนรวมเอาคัมภีร์วิชาด้าน business strategy จากสำนักคิดต่างๆ ในช่วง 50 ปีที่ผ่านมานี้ แยกเป็นทั้งหมด 10 สำนัก และวิจารณ์เปรียบเทียบจุดอ่อนจุดแข็งอย่างตรงไปตรงมา นอกจากได้ข้อมูลเชิงวิเคราะห์แล้ว เรายังได้พื้นฐานวิธีคิดของแต่ละสำนักมาด้วย (ซึ่งเป็นเหมือนทางลัดในการเรียนเรื่อง strategy)
(ภาพจาก Amazon)

ในบทนำผู้เขียนเปรียบเทียบ strategy ว่าเหมือนคนตาบอดคลำช้าง ไม่มีสำนักคิดไหนสามารถบรรยายลักษณะของช้าง (ในที่นี้คือ strategy) ได้ครอบคลุมทั้งหมด ขึ้นกับว่าจะมองจากมุมมอง (perspective) ไหนเท่านั้น อันนี้ก็สอนเราว่าไม่มีวิชา strategy ของที่ไหนที่สมบูรณ์แบบ ชัยชนะจะขึ้นกับว่าผู้ใช้พลิกแพลงได้มีประสิทธิผลกว่ากันแค่ไหนต่างหาก

บล็อกต่อจากนี้จะเป็นการช็อตโน้ตรายละเอียดของสิบสำนัก โดยแยกเป็น 1 บล็อก 1 สำนัก เพื่อความสะดวกในการอ้างอิง

23 October 2007

Organization Structure and Culture - Part 2

ต่อจากตอนที่แล้ว คราวนี้ว่าด้วย Organization Culture

ถ้าเรามอง Structure เป็นส่วน formal ขององค์กรและเห็นได้เด่นชัด (Overt aspects) เจ้า Culture หรือวัฒนธรรมนี้ก็เป็นส่วนกลับที่ informal และซ่อนไว้ (Covert aspects) ต้องปัดๆ มันออกมา

คำนิยามของ Organizational Culture ก็แตกต่างกันไป แต่คีย์เวิร์ดหลักๆ ก็ตามนี้: personality, belief, value, work style, relationship, behavior, mental เป็นต้น

ถึงแม้จะไม่แสดงออกชัดเจน แต่ Culture สามารถแบ่งย่อยในแง่ความชัดได้อีก 3 ระดับ
  1. Surface Artifact - สามารถสังเกตได้ง่าย เช่น ธรรมเนียมการแต่งกาย, speech pattern, เวลาเลิกงานคนกลับกันทันทีหรือนั่งเอื่อยเฉื่อยต่อ, วิธีการจัดสำนักงาน, รางวัลและวิธีการลงโทษ เป็นต้น
  2. Espoused Values - เริ่มขึ้นมาในเชิงทฤษฎีบ้าง เช่น นโยบายหรือเป้าหมายองค์กร กลยุทธ์ คุณค่าที่พนักงานมองว่าสำคัญ
  3. Underlying Assumptions - เรียกว่าระดับ unconscious เลยก็ว่าได้ อันนี้ก็พวกความคิดความรู้สึกของแต่ละคนในองค์กร
มองในมุมอื่นบ้าง เราสามารถแบ่งชนิดของวัฒนธรรมได้ 4 แบบ ถ้ายึดตามตำราของ Harrison/Handy (ตำราอะไรก็ไม่รู้ แต่เราก็ยกที่มาตามมาด้วยเพื่อให้ดูดี)
  • Power Culture - นิยม top-down decision-making และ centralized ยึดตามความสามารถส่วนบุคคล ตัวอย่าง: บริษัททั่วไป
  • Role Culture - นิยม committee decision-making และ hierarchical มาก ยึดหน้าที่ตามตำแหน่ง (เช่น เป็นนักบัญชีก็ทำบัญชีไปอย่างเดียว) ตัวอย่างก็พวกหน่วยงานภาครัฐ
  • Achievements Culture - นิยม intuitive decision ยึดความสำเร็จผลสุดท้ายเป็นหลัก ค่อนข้าง decentralized ตัวอย่างได้แก่พวกบริษัท advertising, marketing, consultant และ R&D
  • Support Culture - นิยม consensual decision นิยมในปัจเจก และมักจะ self-organized เช่น มูลนิธิ หน่วยงานสาธารณประโยชน์ต่างๆ
พอแยกชนิดได้แล้ว ก็มีคนพยายามเอามาจัดหมวดตาม quadrant สำหรับของ Harrison/Handy ก็ดูได้ตามลิงก์นี้ (จากเว็บนี้) นอกจากสูตรของสองคนนี้แล้วก็ยังมีของ Quinn & McGrath กับ Goffee & Jones ซึ่งคล้ายๆ กันในแนวคิดแค่เปลี่ยนคำศัพท์เรียก

ที่ว่ามาทั้งหมดนี้เป็น Culture ของ "ทั้งองค์กร" แต่ในความเป็นจริงเราก็มี sub-culture ย่อยๆ ภายในองค์กรด้วย ซึ่งถ้าแยกชนิดของ sub-culture ก็ได้อีก 3 แบบ
  • Enhancing - วัฒนธรรมย่อยที่เอื้อหนุน core value ขององค์กร พวกนี้เข้มแข็งมาก มักมาจากพนักงานที่อยู่มานานๆ
  • Orthogonal - กลุ่มนี้สนับสนุน core value บ้างในบางจุดที่ไม่ขัดแย้งกัน เช่น พวกกลุ่ม professional ตามสาขา
  • Counter - กลุ่มนี้จะขัดกับ core value เช่น พวกสหภาพแรงงาน หรือกรณีบริษัทไป take over ชาวบ้านมา ก็อาจเจอความต่างของวัฒนธรรมองค์กรได้
นอกจากนี้แล้วก็ยังมีเรื่องของวัฒนธรรมระหว่างชาติ และคำถามที่น่าสนใจคือบริษัทข้ามชาติใหญ่ๆ มีวิธีจัดการกับวัฒนธรรมระหว่างชาติในแต่ละ region branch อย่างไร (ผมก็ไม่เคยทำงานบริษัทแบบนี้ด้วย นึกภาพไม่ออก)

Organization Structure and Culture

เรียนเรื่อง Organization Structure and Culture สอนโดย Sheila Corrall ซึ่งเป็น Head of Department ถึงแม้ลีลาการสอนจะไม่โดดเด่นมาก แต่คิดว่าวิธีคัดกรองเนื้อหาที่เอามาสอนนั้นยอดเยี่ยมทีเดียว สมกับเป็นหัวหน้าภาค (มองในแง่การบริหารบุคคลแล้ว คนแบบนี้มีเยอะกว่าพวกบุคลิกโดดเด่นอยู่มาก แต่เราจะหาเจอได้อย่างไร?)

(คัดมาเฉพาะส่วนที่น่าสนใจ ปกติผมเป็นพวกลูกทุ่งๆ ลุยก่อนไม่ค่อยมีทฤษฎี พอมาเจอแบบนี้ก็ดีเหมือนกัน)

เราสามารถแบ่ง organization ออกเป็น 2 sub-system
  • Formal sub-system เช่น structure, strategy, management, operations, ...
  • Informal sub-system เช่น culture, politics, leadership, ...
ในที่นี้เราจะสนใจเฉพาะ structure กับ culture ซึ่งเป็นตัวแทนของแต่ละฝั่งเท่านั้น

Organization structure ตามคำนิยามของ Child ประกอบด้วย 6 มิติ (dimension) ดังนี้
  • Specialization (Division) การแบ่งหน้าที่รับผิดชอบให้พนักงานแต่ละคน (individual)
    keyword: job description, division of labour
  • Hierrachy (Command and Control) สายการบังคับบัญชา ใครเป็นหัวหน้าใคร ลูกน้องใคร
    keyword: chains of command, spans of control
  • Departmentalisation (Groups and Teams) การจับคน (ในข้อแรก) มาทำงานร่วมกัน แยกตามสายงาน, ลักษณะงาน, ฝ่าย, ...
  • Co-ordination (Communication) การประสานงาน สื่อสารระหว่างกัน
    keyword: integration of effort, participating of people
  • Centralisation (Decision-making) การตัดสินใจ ขั้นตอนการติดตาม (monitor) และประเมินผล (evaluation)
  • Motivation (Performance Management) ระบบการยกย่องและให้รางวัล
เรื่อง structure ขององค์กรก็คงไม่ต้องเขียนมาก เราคุ้นกับ Functional Structure หรือแบ่งตามสายงาน (ฝ่ายธุรการ, ฝ่ายบัญชี ฯลฯ) แต่ก็มีแบบ Division เช่นพวกที่แบ่งเป็น Business Unit หรือเป็น Region Base อยู่ด้วยเช่นกัน ผมคิดว่าในความเป็นจริงเราเลี่ยงการสร้างสายบังคับบัญชาแบบ Hierarchical ได้ยาก ความสำเร็จวัดกันที่ว่าใครจะประยุกต์ให้เกิด Hierarchical ที่มีประสิทธิภาพ (และประสิทธิผล) ได้มากกว่ากัน

Trend ของ structural design ในปัจจุบันก็เป็นไปในทางเดียวกัน ดังนี้
  • Delayering - ลดลำดับชั้น
  • Decentralizing
  • Teamworking - คำยอดนิยมของนักการตลาดองค์กร พวกทำ KM
  • Downsizing - คำยอดนิยมของพวกสหภาพ
  • Partnering - หาพันธมิตรภายนอก ก็ใกล้เคียงกับ Outsourcing
  • Convergence - การควบรวมผลิตภัณฑ์ เช่น ปัจจุบันบริษัท telecom กับ IT ก็กลายเป็นบริษัทเดียวกันแล้ว อันนี้ต้องขอบคุณ True ที่ทำให้คำนี้แพร่หลาย
ส่วนเรื่อง Culture ก็ไว้ต่อตอนหน้า

13 October 2007

Is Porter 5 forces model dead?

คราวก่อนตั้งคำถามไปว่า โมเดล 5 forces ของ Porter ล้าสมัยหรือยัง

ก็ได้คำตอบจากมิตรสหายหลายท่าน ช่วยชี้ทางสว่างให้

มิตรท่านแรกแนะนำบทความ New Model for Competitive, Market Power ?? ซึ่งผู้เขียนเห็นตรงกันว่าโมเดล 5 forces ไม่สามารถใช้กับ new economy ได้แล้ว และเสนอร่างของทฤษฎีใหม่สำหรับยุค 2.0 ในชื่อ Permeable Corporation

(แอบนอกประเด็น แต่ผมชอบย่อหน้านี้มาก ได้ใจดี)
So before you read on, you’ve gotta know this is by far my longest post. I’m sorry for that. I’m at a conference, with bright people, wi-fi, and time.
สหายท่านที่สองแนะนำหนังสือ The Future of Competition: Co-Creating Unique Value with Customers ของ C. K. Prahalad ซึ่งยังหาไม่ได้ ดูในห้องสมุดก็ไม่มีสงสัยใหม่เกิน มีบทความวิจารณ์หนังสืออยู่ที่ CIO.com ซึ่งยังไม่มีเวลาอ่าน

ขอบคุณสหายทั้งสองมา ณ ที่นี้

11 October 2007

Porter #2

ต่อจากตอนก่อน มาดูโมเดลทางการจัดการอื่นๆ ของ Porter

5 forces analysis

5 forces analysis น่าจะเป็นโมเดลที่ดังที่สุดของ Porter ว่าด้วยปัจจัย 5 ประการที่ทำให้บริษัทของเราต้องประสบกับ "การแข่งขัน" (ซึ่งเป็นสิ่งไม่ดีถ้ามองจากมุมของบริษัท เพราะบริษัทจะได้กำไรสูงสุดเมื่อผูกขาดตลาด แต่ในโลกความเป็นจริงมันเป็นไปได้ยาก จึงต้องพร้อมรับการแข่งขันเหล่านี้)
  1. คู่แข่งหน้าใหม่เข้ามาในตลาด - วิธีแก้ก็สร้าง barrier ไว้สูงๆ หน้าใหม่จะได้เข้ามายาก
  2. ลูกค้ารวมตัวกันต่อรอง - ต้องสร้างเกมให้ลูกค้าต้องพึ่งพาเรามากขึ้น
  3. supplier รวมตัวกันต่อรอง - สร้างเกมให้เราพึ่งพา supplier เจ้าใดเจ้าหนึ่งน้อยลง
  4. เกิดผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ใช้แทนของเก่าได้ (substitution products) - สร้าง switching cost
  5. การแข่งขันกันเองในอุตสาหกรรม เช่น สงครามราคา - ใช้วิธี differentiate ตัวเอง หรือปรับ price/performance
ภาพจาก wikipedia อีกแล้ว

ถ้าจดเฉพาะตัวทฤษฎีก็คงเหมือนท่องไปสอบ (ตามระบบการศึกษาไทย) เราก็ลองนำหลักของ Porter มาประยุกต์ใช้กันหน่อย ตัวอย่างก็ไม่ต้องคิดไกล เอา Blognone มาวิเคราะห์ซะเลย
  1. คู่แข่งหน้าใหม่ - โดยธรรมชาติของธุรกิจแล้ว เว็บข่าวแบบ Blognone มี Entry cost ค่อนข้างสูงเป็นทุน คือไม่ต้องใช้เงินเยอะก็จริงแต่ใช้ความเชี่ยวชาญ+อุตสาหะเยอะ ซึ่งตอนเราเข้ามาตลาดยังว่าง ก็มีโอกาสสะสมความเชี่ยวชาญไปเรื่อยๆ โดยไม่มีอะไรมากดดัน (เป็น First mover's advantage) แต่ตอนนี้ ถ้าหน้าใหม่ต้องการเข้ามาก็ต้องเนรมิตความเชี่ยวชาญให้ได้ระดับใกล้เคียงกัน ซึ่งเป็นไปได้ยาก (แต่ก็มี เช่น Techible เพียงแต่เรื่องความอุตสาหะต้องรอดูกันยาวๆ ตอนที่เขียนก็เหมือนจะหยุดอัพไปแล้ว) นอกจากนี้ Blognone ก็ได้ใช้เรื่องแบรนด์ป้องกันคู่แข่งหน้าใหม่ไว้อีกชั้นหนึ่ง
  2. ลูกค้ารวมตัวกันต่อรอง - เนื่องจาก business model (ในตอนนี้) เป็น advertising ผู้อ่านไม่ต้องเสียเงิน จึงต่างไปจาก model ที่ลูกค้าต้องเสียเงินซื้อผลิตภัณฑ์ อย่างไรก็ตามยังไม่ค่อยมี ad เข้ามา แต่นั่นนอกประเด็น อิอิ
  3. supplier รวมตัวกันต่อรอง - เช่นกันว่าวัตถุดิบที่ใช้คือข้อมูล ข่าวจากเว็บฝรั่ง ซึ่งปัจจุบันตลาดแข่งขันเต็มที่ มี player มากมาย และไม่เสียค่าใช้จ่ายในการใช้ข้อมูลข่าวสารนั้นๆ
  4. subtitute products - เท่าที่ทราบตอนนี้ยังไม่มี อาจพอนับ multimedia content แบบ DuoCore ได้ แต่ผมมองเป็น complement มากกว่าเป็น substitution
  5. คู่แข่งเดิมในตลาด - Blognone วางตำแหน่งตัวเองเทียบกับ arip และ Manager Cyberbiz ด้วยโมเดลธุรกิจทำให้ไม่มีสงครามราคาก็จริง แต่การชิงฐานผู้อ่านก็ใช้คุณภาพของเนื้อหาเป็นตัวนำ (quality-driven) เพราะมันยั่งยืน
เขียนมาถึงตรงนี้ (บวกด้วยความรู้ที่มีขณะนี้) ผมก็เริ่มรู้สึกว่าโมเดลของ Porter เริ่มล้าสมัยแล้ว ด้วยเหตุผลว่า
  • ธุรกิจที่เป็น non-product คือขายสินค้าหรือบริการที่มันจับต้องไม่ได้ และใช้ business model เป็น Ad เราจะเอาผู้ลงโฆษณาไปไว้ตรงไหน (consumer/supplier?)
  • เทร็นด์ของโลกใหม่ที่ consumer กับ supplier กลับเป็นคนเดียวกัน (User-generated Content) เราจะนำโมเดลนี้มาประกอบได้อย่างไร

Porter #1

กำลังอ่านหนังสือ Managing and Using Information Systems: A Strategic Approach อยู่ อธิบายง่ายๆ มันเป็นตำราวิชา MIS


แต่เนื่องจาก "M" มาจากคำว่า "Manage" และโลกยุคนี้เวลาพูดถึง Management ก็คงเพิกเฉยแนวทางของ Michael Porter ไม่ได้ พอมันเล่นอ้าง Porter เรื่อยๆ ทุกสามหน้า คนที่ไม่มีพื้นวิชาสาย management อย่างเราก็ต้องลุกขึ้นมาเปิด Wikipedia ประกอบ (ก็ยังดีที่เดี๋ยวนี้มี Wikipedia) และช็อตโน้ตไว้สักเล็กน้อย

Porter's Value Chain

อย่างแรกคือแผนภาพองค์กรตามแนวทางของ Porter (ชื่อของมันคือ Value Chain) นั่นคือหน่วยธุรกิจใดๆ มีงานหลักคือแปรวัตถุดิบให้เป็นผลิตภัณฑ์สู่ตลาด (Operation) และมีงานที่ทำเพื่อสนับสนุนงานหลัก ให้งานหลักไปได้ด้วยดี (Support) อีกหลายอย่าง เช่น Finance, HR, etc. แผนภาพนี้ในปัจจุบันคงธรรมดา แต่ถ้ามองว่า Porter คิดตอนปี 85 ก็น่าจะนำสมัยพอควร

(ภาพจาก Wikipedia)

Porter's Generic Strategies

Generic Strategies เป็นหลักการทั่วไป (สำหรับทุกบริษัท) ว่าจะสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage ซึ่งเป็นชื่อหนังสือของ Porter ด้วย) ได้อย่างไร


ภาพนี้ก็แบ่งเป็น 2 กรณี
  • เฉพาะ segment - ให้ focus สิ่งที่ตัวเองถนัด จบ
  • Industry-wide แบ่งย่อยได้ 2 แบบ
    • Differentation - สร้างจุดขายที่แตกต่าง เช่น บริการที่ดีกว่า, แปลกกว่า
    • Low Cost - ลดต้นทุนในการผลิตลง (ไม่ใช่ลดราคาขาย != Low Price)

09 September 2007

Generalist vs Specialist

Beingaboss: ผู้รู้รอบหรือผู้ชำนาญการ

ชอบประโยคนี้มาก
ดังนั้นการมองคนทำงานจึงไม่สามารถมองในมิติเดียวได้ บางองค์กรมี "ตำแหน่ง" ผู้ชำนาญการ มีพนักงานบางคนเลือกเดินในสายผู้ชำนาญการ เป็นหน้าที่ของผู้บริหารที่จะมองให้เห็นเนื้อแท้ของทักษะความสามารถของพนัก งานแต่ละคน และเปิดโอกาสให้พนักงานทุกคนสามารถเปล่งประกายได้ โดยไม่ขึ้นกับตำแหน่งงาน แม้พนักงานไม่เลือกเดินในสายผู้ชำนาญการ ก็ไม่ได้หมายความว่าเขาไม่มีทักษะความชำนาญที่เด่นเป็นพิเศษ

05 September 2007

เพดานเงินเดือน

วันก่อนอ่านผู้จัดการรายสัปดาห์ เค้าบอกว่าบริษัทที่ดี เงินเดือนผู้บริหารไม่ควรต่างจากพนักงานระดับล่าง เกิน 100 เท่า เพราะจะเกิดปัญหาความไม่สมดุลทางผลตอบแทน

ลองมาคิดเลข

สมมติว่าตัดพวกแม่บ้านหรือพนักงานที่ได้เงินเป็นรายวันออกไป เหลือแต่พนักงานประจำจริงๆ คิดเรตเงินเดือนราชการ ป. ตรี ซัก 7 พัน (แน่ล่ะว่าเอกชนต้องสูงกว่านี้ และตัวเลขจะต่ำลงกรณีไม่จบ ป.ตรี) คูณ 100 เข้าไป เงินเดือนผู้บริหารก็ไม่ควรเกิน 7 แสน

มาถึงตรงนี้ไม่มีข้อมูลเงินเดือนผู้บริหารของบริษัทในประเทศว่าซักเท่าไร แต่เชื่อว่ามีเกิน 7 แสนอยู่บ้างแหละ แต่ส่วนมากคงไม่ค่อยละมั้ง

ถ้ารู้หลักแบบนี้ ผู้บริหารยอมรับเงินเดือนน้อยหน่อยซัก 2-3 แสน แล้วเอาผลตอบแทนเป็นหุ้นจะดีกว่าไหมหว่า

29 August 2007

จากเทคนิคสู่บริหาร

การเลื่อนขั้นโดยเปลี่ยนสายงานจากวิชาชีพมาสู่ระดับบริหาร เป็นคำถามคลาสสิคของวงการการจัดการ เรามักได้ยินเสมอว่า "เสียนัก...ที่ยอดเยี่ยมเพื่อได้ผู้จัดการแย่ๆ มาหนึ่งคน"

วันนี้เจอ thread ใน Ask Slashdot เลยมาจดไว้ ใน comment มีน่าสนใจหลายอัน
Transitioning From Developer To Management?

อ่าน comment นึงแล้วน่าคิด จดไว้อีก
Middle management can also be lonely; too junior to be good friends with upper management, and too senior to be good friends with your subordinates,

24 August 2007

Economy of Scale

อาหารเย็นวันนี้เป็นข้าวถาดโฟมแพ็กสำเร็จจากคาฟูร์ เป็นกระเพราหมูสับ ข้าวเยอะเชียว หมูก็ไม่น่าเกลียด มีไข่ดาวด้วย กินเสร็จก็เอะใจ พลิกไปดูป้ายราคา

25 บาท!!!

นี่สินะ Economy of Scale

20 August 2007

ที่จอดรถ

จะเขียนเรื่องนี้หลายรอบแล้วไม่มีโอกาส เผอิญวันนี้ตอบบล็อกคุณ rachanont เรื่องประกันสุขภาพ ไม่ได้ตอบเรื่องประกันสุขภาพโดยตรง แต่ตอบไปว่าอะไรที่อำนวยความสะดวกให้พนักงานทำงานได้อย่างมีความสุข ไม่ต้องไปพะวง ใช้เวลากับงานได้เต็มที่ ก็ควรทำ อย่าไปเสียดาย เพราะ hidden benefit ที่ได้กลับมามันเยอะกว่า

สิ่งอำนวยความสะดวกก็มีหลายอย่าง เช่น ประกันสุขภาพ, อาหารการกิน, สวัสดิการอื่นๆ แต่ที่คนไม่ค่อยพูดถึงกันคือเรื่อง ที่จอดรถ

ทุกวันนี้ผมทำงานในเมือง ถึงแม้จะไม่ใหญ่ย่านใจกลางสุดๆ อย่างสีลมแต่ก็ไม่ด้อยกว่ากันมากนัก เนื่องจากที่ทำงานไกลบ้านมาก (25 โล) และการใช้บริการขนส่งมวลชนก็สุดแสนลำบาก (อย่างต่ำ 3 ต่อ) จึงไม่มีทางเลือกอื่นนอกจากขับรถมาทำงาน

ผมพบว่านอกจากการเดินทางจะมีค่าใช้จ่าย (ค่าน้ำมัน+ทางด่วน) สูงแล้ว การดูแลรถที่จอดไว้เป็นภาระมาก ทั้งในแง่ตัวเงินและความสะดวก

บริษัทไม่มีนโยบายอำนวยความสะดวกด้านที่จอดรถเป็นพิเศษ (คือไม่มี subsidize) ผมจึงเลือกใช้บริการที่จอดรถเอกชนฝั่งตรงข้าม ซึ่งคิดค่าบริการเป็นรายวัน (ไม่แพงนักวันละ 40 บาท) ไม่ว่าจะจอดนานกี่ ชม. ก็คิด 40 บาท

ด้วยข้อจำกัดด้านที่จอดรถแบบนี้ เมื่อจำเป็นต้องไปติดต่องานข้างนอกที่ไหนก็ตาม (ส่วนมากจะแค่ 1-2 ชม. หรืออย่างมากก็ครึ่งวัน) ผมก็แก้ปัญหาโดยการโดดงานมันซะ สมมติว่าธุระเสร็จบ่าย 2 เราจะกลับไปที่ทำงานทำไม กว่าจะฝ่าฟันการจราจรไปถึงออฟฟิศก็แล้ว ยังต้องมาจ่ายค่าที่จอดรถเพิ่มอีก

ลองมาดูตัวอย่างอีกกรณีหนึ่ง

ปกตินาย A มาทำงานโดยใช้บริการขนส่งสาธารณะ ไม่ต้องเอารถมาทำงาน แต่ช่วงนึงงานเร่งมาก นาย A ต้องอยู่ดึกเป็นพิเศษ เขาจึงขับรถมาทำงานด้วยเหตุผลว่าตอนดึกจะได้กลับบ้านสะดวก ไม่อันตราย แต่เนื่องจากรถของนาย A ไม่ได้ตีทะเบียนเข้าจอดของตึก สิ่งที่นาย A พบหลังจากลงมาจากที่ทำงานตอนเที่ยงคืนก็คือ ค่าจอดรถวันนั้นพุ่งไปถึง 400 บาท

คำถามมีอยู่ว่า ต่อไปนี้นาย A จะอยากทำงานดึกในช่วงที่มีงานเร่งอีกหรือเปล่า ในเมื่อทุ่มเทเพื่อบริษัทแล้วเข้าเนื้อ?

บางคนอาจเถียงว่าบริษัทมีระบบ stamp สำหรับกรณีพิเศษได้ แต่จริงๆ ที่ผมเจอ (กับออฟฟิศอื่น) คือตอน 4-5 ทุ่มไม่มีใคร stamp ให้เราได้ และในบางครั้งเราไม่รู้หรอกว่ามันจำเป็นต้องอยู่ดึกแค่ไหน

ผมเคยไปคุยงานกับสำนักงานแห่งหนึ่งตอนบ่ายสามโมง งานเสร็จ 5 โมง ผู้บริหารของบริษัทนั้นชวนไปกินข้าวเย็นต่อโดยอาศัยรถของเขาไป ที่ร้านอาหารก็ happy คุยกันถึง 4 ทุ่ม นั่งรถพี่คนนั้นกลับมาเอารถตัวเองที่ออฟฟิศของเขา ปรากฎว่าค่าจอดรถ 200 บาท (เพราะพนักงาน reception ไม่รู้ว่าจะอยู่นานขนาดนั้น จึง stamp ให้ไม่ครบ) สุดท้ายแล้วก็ต้องแก้ปัญหาโดยให้ยามคุยโทรศัพท์กับผู้บริหารท่านนั้น แล้วให้ทางสำนักงานมาแก้ปัญหากันเองตอนเช้าวันถัดไป

การอำนวยความสะดวกเรื่องที่จอดรถเป็นการซื้อใจ ผมเชื่อว่าคนส่วนใหญ่ยินดีทำงานถวายหัว ตราบใดที่เขามาทำงานหรือกลับบ้านกี่โมง ค่าจอดรถก็ยังเท่ากัน (จะให้ดีที่สุดก็ไม่ต้องมี บริษัทควร subsidize ไม่ว่าตึกนั้นมันจะหน้าเลือดแค่ไหนก็ตาม)

ผมตั้งใจไว้ว่าผมจะไม่ทำงานที่ที่ไม่มีนโยบายด้านที่จอดรถที่ดี (มี permanent parking lot และ subsidize) ถึงแม้ว่าข้อเสนออื่นจะเย้ายวนแค่ไหนก็ตาม เทียบกับความพะวักพะวนแล้วมันไม่คุ้มกัน

14 August 2007

การปรับกระบวนทัศน์

เรื่องนี้เคยเขียนไปแล้วใน Why Brainstorming ว่าบางครั้งการตัดสินใจเป็นเรื่องง่าย แต่การทำให้คนอื่นๆ ในสังคมเข้าถึงเหตุและผลในการตัดสินใจนั้นๆ ได้ลองคิดใคร่ครวญแบบที่เราได้ทำมาก่อน นั้นเป็นเรื่องยากกว่ามาก

นอกจากการประชุมครั้งก่อนแล้ว ตัวอย่างล่าสุดที่ผมเจอมาก็คือเคสติด TrueHits ของ Blognone (ดูการพูดคุยใน Google Groups, Forum) ซึ่งสุดท้ายแล้วมันก็จบลงโดยการดำเนินงานทำข้อเสนอแรกสุด แต่การปะทะและปรับปรุงทางความคิดของทุกฝ่าย ก็มีผลต่อการสร้างรากฐานสังคมในระยะยาว

เมื่อก่อนผมหลงมัวเมากับเงื่อนไขที่ว่า ควรจะมี output ออกมาเสมอๆ เพื่อให้งานเดิน แต่เอาเข้าจริงแล้ว การถกเถียงพูดคุยอย่างจริงจังของคนในทีม ถึงแม้จะไม่มี output ออกมาชัดเจน ก็คุ้มค่าเหมือนกันในแง่การลงทุนเรื่องคน

05 August 2007

Depth of Organization Chart

อาทิตย์ก่อนเจอเพื่อนเก่า ตอนนี้อยู่เครือ SCG

เพื่อนเล่าว่า SCG ได้ทำการ modernize มาซักระยะแล้ว โครงสร้างองค์กรเป็น flat ปัจจุบันมันอยู่ห่างจากกรรมการผู้จัดการแค่ 4 hop เท่านั้น
  • พนักงานทั่วไป
  • ผู้จัดการ
  • ผู้บริหารระดับสูง (เช่น VP ฝ่ายต่างๆ)
  • กรรมการผู้จัดการ
(ผมว่ามันน้อยไปนิด ไม่รู้เพื่อนมันมั่วหรือเปล่านะ เอาเป็นว่าถูกไว้ก่อนละกัน)

ฟังแล้วเหมือนดีทุกอย่าง ทันสมัย ลำดับขั้นน้อย การทำงานคล่องตัว แต่พอฟังเพื่อนเล่าก็ได้แง่คิดในอีกมุมมอง

เพื่อนมันบอกว่า รุ่นพี่คณะเดียวกันที่เข้าทำงานก่อนหน้า 7-8 ปี เก่งมากๆ ฝีไม้ลายมือสุดยอด ตอนนี้เพิ่งได้เป็นผู้จัดการ เนื่องจากเหตุผลว่าตำแหน่งมีน้อย ดังนั้นการเลื่อนขั้นแต่ละคราว ใช้เวลาเฉลี่ยประมาณ 10 ปีถ้าไม่หนีหายไปไหน

เพื่อนยังบอกว่าระดับบริหารส่วนมากของ SCG คือนักเรียนทุนที่เห็นแวว และส่งไปเตรียมตัวเรียนต่อเมืองนอก พวกนี้กลับมาก็สอยตำแหน่งใหญ่ๆ ไปหมดแล้ว

ดังนั้นถ้าเราเป็นคนธรรมดา (ซึ่งมีจำนวนมาก) อยู่ในองค์กรแบบนี้ ไม่ว่าทำงานดีแค่ไหนก็ตาม แต่ด้วยโครงสร้างองค์กร เราก็มีความเป็นไปได้น้อยมากในการขึ้นชั้นไปเป็นระดับสูงๆ หน่อย ซึ่งผลสุดท้ายทำให้เกิดปัญหาสมองไหลของ SCG (เค้าแก้ปัญหาด้วยแรงจูงใจด้านอื่นๆ เช่น ความมั่นคงหรือสวัสดิการ)

ในด้านกลับกัน ผมคุ้นเคยกับองค์กรแบบราชการหรือรัฐวิสาหกิจที่ตำแหน่งเยอะไปหมด ปีสองปีเลื่อนขั้นที แบบนี้ก็จูงใจพนักงานได้ดี แต่ก็เจอปัญหาด้านลำดับชั้นที่มากมายเช่นกัน

ทางเลือกที่เหมาะสมคงไม่มีอย่างอื่น นอกเสียจาก balance ข้อดีข้อเสียของทั้งสองแนวทาง ให้เหมาะกับองค์กรของเรามากที่สุด (ซึ่งยากเหลือเกิน)

30 July 2007

Facility Support - SCB Case

อ่านนิตยสารผู้จัดการรายเดือน ฉบับ ก.ค. 50 (ปก SCB) ชอบใจประเด็นเล็กๆ แต่เจ๋งมากของคุณกรรณิกา CEO คนปัจจุบันของไทยพาณิชย์

แต่ที่เจ๋งกว่านั้น คือยุคกรรณิกาเป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่ รู้ใจผู้จัดการสาขาที่ปวดหัวกับปัญหาจุกจิกกวนใจเกี่ยวกับท่อน้ำตัน หลังคารั่ว อุปกรณ์ห้องน้ำเสียและเรื่องอื่นๆ ร้อยแปด เธอได้ตั้ง Call center โทร 5443222 เป็นศูนย์รวมแก้ปัญหาจุกจิกด้านอาคารสถานที่สาขา

"เมื่อ 5-6 ปีก่อน ปลวกกินนี่ต้องกลุ้มใจมากเลยไม่รู้ทำอย่างไร โยนไปให้คนโน้นทีคนนี้ที แต่เดี๋ยวนี้ทุกเรื่องที่เกิดขึ้นในสาขา ที่เจอบ่อยคืออุปกรณ์เสีย ห้องน้ำตัน ประตูปิดแล้วเปิดไม่ได้ ผมโทร.ไปเบอร์ 5443222 ช่วยได้หมด นโยบายนี้ทำให้เราเบาใจเรื่องจุกจิกพวกนี้ แล้วมุ่งทำงาน เพื่อบริการลูกค้าได้เต็มที่" สุริยันน่าจะนำโมเดลนี้ไปใช้กับงานบริการลูกค้าระดับพรีเมียมได้

SCB Way สู่ปีที่ 101 จาก Blue blood Banker สู่ Sales force
ฝ่าย "สนับสนุน" ด้านอื่นๆ ที่ไม่ใช่ core business ขององค์กรเป็นอะไรที่สำคัญมากๆ แต่คนมักจะมองข้าม ถ้าต้องห่วงหน้าพะวงหลังแล้วจะตั้งใจทำงานได้อย่างไรกัน

ป.ล. ผู้จัดการฉบับนี้ห่วยมาก ไม่ค่อยมีอะไรมีสาระอ่าน ต่อไปคงเลิกซื้อแล้วยี่ห้อนี้ (อ่าน BrandAge, Positioning, BangkokBizWeek ดีกว่านะ)

15 July 2007

Reengineering (RS Case)

เมื่อวานคุยกับคนของ RS ที่อ่านบล็อกอันนี้อยู่ (ฮา)

วันนี้เลยเจอดี ไปอ่านเจอบทความเกี่ยวกับ RS เข้าจาก Positioning (via Marketing Byte) ก็ขอคัดตอนที่น่าสนใจมาลงสักนิดเป็นเคสจริง

ปี 2547-2548 จึงเป็นปีที่เฮียฮ้อตัดสินใจปฏิวัติธุรกิจครั้งใหญ่ เขาบอกว่าเหน็ดเหนื่อยมากที่สุดในชีวิตตลอด 25 ปีของอาร์เอส ช่วงปีนั้นเขาเหนื่อยขนาดไม่อยากตื่นนอนมาทำงานเช้า เพราะไม่อยากเข้ามาเผชิญปัญหาในที่ทำงาน แม้เขาจะรู้ว่าเมื่อตัดสินใจผ่าตัด ย่อมต้องเสียเลือด เสียอาการ แต่เขาก็ไม่คิดว่าการผ่าตัดครั้งนี้จะทำให้เขาต้องเจอกับอาการรุมเร้ามากมาย โดยเฉพาะการสร้างบุคลากรเพื่อรองรับธุรกิจใหม่

“เมื่อผมตัดสินเปลี่ยนแปลงจากธุรกิจที่มุ่งแต่ขายเพลง มาทำรูปแบบการขายเอนเตอร์เทนเมนต์ ดิจิตอล โครงสร้างบุคลากรเดิมที่มีแต่กลุ่มคนประเภทสายโปรดักชั่นก็ต้องเปลี่ยนแปลง ดึงคนจากกลุ่มาร์เก็ตติ้งเข้ามาเพื่อทำตามเป้าหมายใหม่”

โครงสร้างเรื่องบุคลากร เป็นสิ่งที่เฮียฮ้อเอาจริงเอาจังอย่างมาก เฮียฮ้อเปรียบเปรยว่า เขาใช้ “ยาแรง” กับคนเก่า โดยมีการเทรนนิ่งคนเก่าถึงรูปแบบการทำงานใหม่ๆ เช่น เวลาพรีเซนต์ต้องใช้เครื่องคอมพิวเตอร์ทำ Power Poin ไม่เน้นการใช้กระดาษ หากพนักงานเทรนแล้วปรับตัวไม่ได้ ก็ต้องลาออกไป

“เราให้เวลาปรับตัว บางคนอายุเกิน 30 ปีปรับตัวได้ รับสิ่งใหม่ๆ ก็ไม่มีปัญหา แต่ถ้าปรับไม่ได้ อึดอัด เราก็ต้องให้ออก"

ซีอีโอธรรมดาอาจเป็นแค่ผู้บริหาร day-time-operation แต่ซีอีโอที่ยิ่งใหญ่ ต้องทำอะไรมากกว่านั้น

ป.ล. Positioning ตรวจอักษรอย่างแย่ role model ของเฮียฮ้อชื่อ "ริชาร์ด เบนสัน" อ่านแล้วเครียด

05 July 2007

การสนับสนุนทางการเมืองในองค์กร

อันนี้ปัญหาอินเทรนด์

ช่วงการเมืองแปรปรวนแบบนี้ คนในองค์กรย่อมมีความเห็นทางการเมืองแตกต่างกันออกไป และลงเอยด้วยการทะเลาะกัน จนสุดท้ายก็มองหน้ากันยาก มีผลต่อ productivity ขององค์กรเสียอีก

คำถาม 1: ผู้บริหารจะมีวิธีการจัดการความขัดแย้งในเรื่องความเชื่อ ความคิดทางการเมือง (และเรื่องอื่นๆ ที่ใกล้เคียง เช่น ศาสนา ปัญหาภาคใต้) อย่างไร

คำถาม 2: ผู้บริหารเองควรแสดงจุดยืนในทางการเมืองของตัวเองหรือไม่ เพราะถ้าแสดง ฝ่ายเดียวกันก็จะได้เปรียบ กร่างไปทั่วองค์กร ทำให้ฝ่ายตรงข้ามต้องคอยหลบซ่อนตัว หนีลงใต้ดิน ส่งผลต่อการงานของบริษัทหรือเปล่า

คำถาม 2 ข้อนี้เกิดจากการรับรู้ข้อมูลว่า มีฝ่ายขั้วตรงข้ามหลบซ่อนอยู่อีกมากมายเกินกว่าที่คาด และกรณีศึกษาเรื่องนี้ของมหาวิทยาลัยธรรมศาตร์ (ข่าวประชาไท) ผมเองก็ตอบไม่ได้ แต่ตั้งไว้ให้คิดกันเล่นๆ

24 June 2007

Maintain

คุยกับ อ. ธวัชชัย พบว่ามีแนวคิดตรงกันหลายเรื่อง แม้กระทั่งไอเดียการทำเว็บใหม่ๆ ที่มีในหัวกันมากมาย

แต่เว็บเหล่านั้นยังไม่สามารถเกิดขึ้นได้ ไม่ใช่เหตุผลทางเทคนิคว่าทำไม่ไหว แต่เป็นเหตุผลด้านการดูแลเว็บเก่าที่มีในมือทำให้เวลาและพลังหมดไปต่างหาก คิดแล้วเสียดายโอกาสใช่เล่น (อ. ธวัชชัยหา community manager ของ G2K พอได้ แต่งานดูแลระบบยังต้องทำเองอยู่ ส่วน Blognone ก็พยายามโอนการเขียนข่าวไปให้ community แต่ยังไม่ค่อยสำเร็จนัก งานดูแลระบบก็ยังต้องทำเช่นกัน รวมถึงงาน editor ด้วย)

ในแง่ธุรกิจแล้ว เรื่อง "การหาผู้สืบทอด" เป็นประเด็นสำคัญที่คนมักจะละเลย (ไว้แก่แล้วค่อยคิด รอเกษียณก่อน) แต่มันเป็นเรื่องที่ควรใส่ใจเป็นอย่างยิ่ง เราควรให้คนที่ถนัดได้ทำสิ่งที่เหมาะสมกับตัวเองจริงๆ เช่น คนที่เก่ง founding ก็ควรจะ found ของใหม่ไปเรื่อยๆ ไม่ใช่มารัับภาระดูแลของเก่าไปด้วย

ฉะนั้นแล้ว ในองค์กรควรสร้างระบบและค่านิยมว่า "ถ้าไม่มีฉันอยู่ งานที่ฉันทำจะสามารถดำเนินไปได้อย่างไร" อยู่เสมอ

21 June 2007

Corporate Image via Blogging

เคยไปสอนเรื่อง Web 2.0/Blog มาก็หลายที ส่วนมากจะยกเคสของ Sun เวลาพูดถึงการนำ blog มาใช้ในธุรกิจ เคสของ Sun นี้ดังมาก เพราะ Schwartz เป็น CEO คนแรกๆ ที่นำมาใช้ และมีส่วนช่วยเรื่อง Corporate Image ให้กับบริษัทหลายครั้ง (ล่าสุดก็แก้ข่าวโจมตีจาก Linus)

แต่บริษัทที่น่าสนใจกว่าในช่วงหลังคือ Dell ไม่เคยไปอเมริกาแต่คิดว่าที่นั่น Dell คงจะเป็น commodity hardware สุดๆ เหมือนบ้านเราคิดเรื่องอาหารก็ต้อง CP เวลา Dell มีปัญหาอะไรซักอย่าง คนก็เขียนด่าและลือกันไปท่วมทุ่งในเวลาอันรวดเร็วเสมอ (ล่าสุดเรื่อง Ubuntu ไม่ขายแบบ For SME ก็ขึ้น Slashdot)

กลยุทธของ Dell ที่เจ๋งมากคือการพลิกวิกฤตเป็นโอกาสผ่านบล็อก Direct2Dell คือผู้บริโภคจะรู้สึกเข้าถึง Dell wด้มากกว่าที่เคย อย่างตอนสำรวจว่าผู้ใช้อยากได้อะไร และคำตอบบอกว่า Linux ผมก็เชื่อว่า Dell มีคำตอบในใจแต่แรกอยู่บางส่วนแล้ว เพียงแต่ออกมาสำรวจเพื่อให้คนรู้สึกว่า Dell รับฟัง แถมได้ Buzzword ทาง press อีกตะหาก

ตอนนี้กำลังรอดูว่า Dell จะแก้ข่าวนี้ยังไง

19 June 2007

Seat

การพบปะพูดคุยเรื่องสำคัญๆ หลายครั้งในสำนักงาน มักเกิดจากการเจอกันตามทางเดิน ระหว่างกินกาแฟ เอาขนม/ของฝากมาแจก ไม่ใช่เกิดจากการประชุมที่มีนัดหมายอย่างเป็นทางการ

feedback ดีๆ จำนวนมาก เกิดจากลูกน้องที่เป็นฝ่ายปฎิบัติงานจริง สัมผัสกับงานโดยตรง ไม่ใช่ฝ่ายบริหารที่นั่งสั่งการ ดังนั้น ประเด็นคือทำอย่างไรเราจึงจะสร้าง "โอกาสตามทางเดิน" ระหว่างลูกน้องกับหัวหน้าให้เกิดได้มากๆ

ลูกน้องมักจะกลัวและเกรงหัวหน้าอยู่เป็นทุนเดิม โอกาสที่ลูกน้องจะเดินไปเคาะประตูห้องหัวหน้าเพื่อขอคุยเล่น คงจะน้อยเต็มทน ดังนั้นวิธีที่เป็นไปได้ง่ายกว่าคือหัวหน้าต้องเป็นฝ่ายไปหาลูกน้องเอง

แต่การเดินไปหาลูกน้องถึงโต๊ะ มันก็เป็นการกดดัน เหมือนกับตรวจงาน ลูกน้องจะยิ่งกลัวไปเปล่าๆ ดังนั้นเราต้องสร้างให้เกิดความรู้สึกว่าการเดินนั้นเป็นเรื่องธรรมดา ต้องเดินอยู่ทุกวัน

นั่นก็คือการทำให้ทางเดินไปโต๊ะของหัวหน้า ต้องผ่านลูกน้องนั่นเอง เดินไปกินน้ำก็ผ่านลูกน้อง เดินไปกินข้าวก็ผ่านลูกน้อง เดินไปถ่ายท้องก็ยังต้องผ่านลูกน้อง บทสนทนาสัพเพเหระย่อมจะเกิดขึ้นตามธรรมชาติ และเราหวังว่าบทสนทนา "สำคัญ" จะเกิดขึ้นเป็นสัดส่วนตามไปด้วย

เป้าหมายของการจัดออฟฟิศแบบนี้คือลดอุปสรรคทุกชนิดในการเข้าถึงกันและกันให้มากที่สุด อย่าลืมว่าการกดลิฟต์ 1 ครั้ง หรือการเคาะประตูห้อง 1 ก๊อก ก็นับเป็น 1 step away ด้วยกันทั้งสิ้น

เป็นไปได้หรือไม่ที่ CEO จะนั่งอยู่หลังประชาสัมพันธ์???

15 June 2007

Web 2.0 "Must Read"

กรณีศึกษาที่น่าสนใจของคนชอบ Web 2.0 startup (ทั้งหมดนี่จาก Mashable)
อันสุดท้ายนี่เคยประสบเองจาก Blognone ก็เป็นกรณีศึกษาที่หาได้ยาก ได้เรียนรู้ว่าการบริหารจัดการชุมชนออนไลน์ขนาดเล็กระยะแรก กับดังแล้วคนเยอะ มันต่างกันเยอะเลย

10 June 2007

Radical Transparecny: Microsoft

เนื่องจากกำลังสนใจ Radical Transparency เลยอยากโพสต์ต่อจากตอนที่แล้ว บทความนี้ลงพิมพ์ใน Wired ฉบับเดียวกัน (April 2007) แต่เป็นกรณีศึกษาของ Microsoft (ซึ่งรู้กันว่าโคตรจะหมกเม็ด) กับเว็บบล็อก Channel 9 และ Mini-Microsoft ที่พยายามจะ "เปิด" Microsoft มากขึ้น

Operation Channel 9

มองในแง่การหาประเด็น ก็นับว่า Wired เก่งมากทีเดียว (หาตัวอย่างที่ Too Radical มาให้เห็นภาพ)

ป.ล. Wired ฉบับ May 07 มาถึงบ้านแล้ว จะอ่านยังไงทันละเนี่ย

09 June 2007

Radical Transparency

อ่าน The See-Through CEO (cover story ของ Wired ฉบับ April 2007) ว่าด้วยแนวคิดใหม่เรื่อง online reputation โดยใช้วิธี radical transparency (เปิดเผยทุกอย่าง)

ในโลกปกติ ถึงแม้เราจะเรียกร้องหาความสมานฉันท์ เอ้ย ความโปร่งใสในการดำเนินธุรกิจกันมากแค่ไหน เราก็ยังเจอข้อจำกัดว่าความลับที่ sensitive (ในมุมของใคร?) ต้องเก็บรักษาไว้อย่างดู ถึงเราจะมี พรบ. เปิดเผยข้อมูลหน่วยงานราชการ แต่ราชการอาจปฏิเสธง่ายๆ ด้วยสาเหตุว่า "ความมั่นคง"

แนวคิด radical transparency เป็นการคิดมุมกลับ โดยมีพื้นฐานว่า ถ้าเปิดเผยทุกสิ่ง เราจะได้คนหมู่มากมาเป็นพวก (เปิดเผย->รู้สึกว่าจริงใจ) วิธีนี้จะกลับมุมคิดกับหลัก PR แบบเดิม (กลบเรื่องร้ายๆ ไปซุกไว้ใต้พรม) กลายมาเป็นการทำให้เรื่องร้ายๆ สำคัญน้อยลง ถ้ามีเรื่องดีๆ เยอะกว่า (วัดจากค่าเฉลี่ย)

นอกเรื่องนิด: ผมเคยฟังคุณ keng.com พูดในงาน Blogger Business ว่าเขาเตือนให้บริษัทที่อยากมี blog เพื่อประชาสัมพันธ์นั้น ห้ามให้ฝ่าย PR เป็นคนทำเด็ดขาด (เพราะ PR มีระบบ logic แบบเก่าที่เป็นผลลบต่อ online PR)

ผู้เชี่ยวชาญเรื่อง radical transparency ที่สุดคงไม่พ้นนักพัฒนาโอเพนซอร์ส เนื่องจากถูกบังคับโดยกฎเกณฑ์ทางสังคมอยู่แล้วว่า การตัดสินใจประเด็นต่างๆ ควรอยู่บน public mailing list ทั้งหมด (ทุกวันนี้ทาง Mozilla Foundation ยังตอบคำถามได้ไม่เต็มปากว่าได้เงินจาก Google มาเท่าไร)

เคสที่ Wired ยกมาคือเคสของ Southwest ที่ CEO ออกมาขอโทษลูกค้าโดยทำวิดีโอไปบน YouTube และอาศัยการแพร่กระจายตัวแบบปากต่อปากและ social network ช่วยกระพือ ซึ่งในภาพรวมจะดูจริงใจกว่าการผ่านสื่อแบบเดิมๆ เยอะมาก

เราพอจะสรุปแนวคิดสำคัญของ online reputation ได้ดังนี้
  • Blog (+สื่อใหม่อื่นๆ) ให้ความรู้สึกใกล้ชิดสนิทสนม และ free style มากกว่าสื่อแบบเดิม (โฆษณา นสพ./tv)
  • การกระจายข้อมูลด้วย buzz word, social network ทางข่าวสาร (เช่น digg) กำลังจะมีประสิทธิผลแซงสื่อแบบเดิม อย่างน้อยก็กับ netizen ที่ออนไลน์มากกว่าดูทีวี
  • การทำตัวให้โปร่งใส เข้าถึงได้ ไม่ว่าจะยุคไหนก็เป็นเรื่องดีเสมอ
    • การทำตัวโปร่งใสสุดยอด อาจเป็นเรื่องดีกว่าที่คิด
      • ไอ้โปร่งใสสุดยอดที่ว่า มันอาจเป็นการจัดตั้งให้ดูโปร่งใสสุดยอดก็ได้
  • สรุปว่าในภาพรวม กฎของเกม PR กำลังเปลี่ยน
คำถามที่น่าคิดต่อคือ เราสามารถใช้กรรมวิธีของ radical transparency มาบีบให้ตัวองค์กรเองมี good governance มากขึ้นได้เพียงไร เพราะว่าถ้ามีผู้จับตาดูเยอะขึ้น (และผู้จับตาดูเหล่านี้, ลูกค้า, ให้คุณให้โทษทางธุรกิจมากกว่า SEC เยอะ) เราก็ต้องพยายามทำตัวให้สะอาดมากยิ่งขึ้น

08 June 2007

Information Management

เมื่อเช้าขับรถมาทำงาน ฟังข่าววิทยุว่ารัฐบาลจะขึ้นเงินเดือนข้าราชการ 4% ทางกระทรวงศึกษากลัวพนักงานในสังกัด (พวกที่ไม่ได้เป็นข้าราชการ เช่น มหาลัยนอกระบบ) จะน้อยใจ เลยประชุมเรียก 5 หน่วยงานย่อย (พวก สพฐ., อาชีวะ) ให้สรุปตัวเลขบุคคลากร ว่ามีประเภทใดบ้าง อย่างละกี่คน เพื่อนำมาประเมินหางบประมาณขึ้นเงินเดือนให้

ฟังแล้วก็เครียด ข้อมูลแค่นี้ มันควรจะ real-time display ได้กลางที่ประชุมไม่ใช่เหรอ

23 May 2007

Long Tail to Real World

อ่านนิตยสารผู้จัดการ ฉบับ 284 (พ.ค. 50 ปกไฮเนคกี้ Minor Food) คอลัมน์แนะนำหนังสือธุรกิจท้ายเล่มมีพูดถึง The Long Tail ของ Chris Anderson (Wired)

The Long Tail เป็นทฤษฎีที่ถูกนำมาอ้างเยอะมาก (จะเรียกว่าเป็นทฤษฎีหลัก) ของ 2.0 Business เลยก็ว่าได้ ถ้าจำไม่ผิด ในคำอธิบาย Web 2.0 ของ David O'Reilly ก็พูดถึง Long Tail

สำหรับ start-up ยุค 2.0 การจะแข่งกับธุรกิจ 1.0 เดิมที่มีตลาดและกำลังคน/เงินอยู่แล้วนั้น วิธีการหนึ่งก็คือเข้าหาทฤษฎีใหม่ๆ แบบนี้ให้เร็วกว่า (หรือจะให้เจ๋งก็คิดขึ้นมาเองเลย) และอาศัยช่องว่างระยะเวลาในการปรับตัวของธุรกิจ 1.0 ในการใช้ทฤษฎีพวกนี้ให้เป็นประโยชน์ทางธุรกิจ

ที่ยกมาเขียนถึงนี้เพื่อจะตั้งข้อสังเกตว่า การที่สื่อธุรกิจกระแสหลักของไทย (แปลว่าค่อนข้าง conservative ในระดับหนึ่ง ทั้ง "กระแสหลัก" + "ไทย") เริ่มจับทางของใหม่ๆ แบบ Long Tail ได้แล้ว เราก็ต้องรีบเร่งในการใช้ประโยชน์จาก advantage ทางข้อมูลข่าวสารแบบนี้ให้มากยิ่งขึ้นไปอีก

ป.ล. ในเล่มมีจัดอันดับ Manager 100 หรือธุรกิจ 100 อันดับแรกประจำปี เรียงตาม revenue เลยรู้ว่า IRPC ติดที่ 4 มีรายได้ 2 แสนล้าน กำไร 7 พันล้าน จึงอธิบายได้ว่าทำไมคุณประชัยถึงอยากได้กลับมาเหลือเกิน
ป.ล.2 ใน list อุตสาหกรรมที่ dominate คือพลังงาน/ปิโตรเคมี ตามมาด้วยแบงก์ อิเล็ค และอสังหาฯ สำหรับพลังงานนี่สอดคล้องกับเทรนด์ตลาดโลกอยู่แล้ว (Exxon, Conoco, etc.) แต่ที่บ้านเราไม่ค่อยมีเลย คือ ซอฟต์แวร์, สื่อ, healthcare และยา

10 May 2007

Who says we need our logo on every slide?

อ่านเจอจาก Presentation Zen

พูดถึงว่าการใส่โลโก้บริษัทไปใน slide ทุกแผ่น (อย่างที่บริษัทส่วนมากชอบทำกัน) ถือเป็น branding หรือเปล่า? ซึ่งคำตอบก็แหงอยู่แล้วว่าไม่ เค้าแนะนำให้เอาเวลาไปทำ slide เจ๋งๆ ให้ลูกค้ารู้สึกว่าบริษัทนี้มันเจ๋งแทนจะดีกว่า

หลังๆ มานี้ presentation ของผมก็ไปในทาง Zen มากขึ้น ตอนนี้ใช้ template แค่สองแบบคือพื้นดำ กับพื้นขาวเท่านั้น (แบบใน BTD2 เลยครับ) ตอนแรกเป็นเพราะขี้เกียจแต่ง แต่เอาจริงแล้วมันมีทฤษฎีมารองรับว่าไม่ควรมีอะไรมาเกะกะ message ที่เราต้องการสื่อออกไปใน slide แต่ละแผ่น

กฎเหล็กอีกอันของ Presentation Zen ที่ยังทำตามไม่ได้คือ ห้ามมี Bullet list ให้แทนด้วยภาพให้หมด ถ้ามีแปลว่าเรายังคิดมาไม่พอ ซึ่งหลักการดูดี แต่เอาจริงแล้วเรามักจะลกๆ ทำ slide กันทุกที สุดท้ายก็ต้องปล่อยผ่านให้มันมีไปซะจนได้

กฎข้ออื่นๆ ตามดูใน Presentation Zen เอาเองละกัน มันก็แนว Zenๆ เค้าถึงตั้งชื่อแบบนี้ล่ะ :D

30 April 2007

หนุ่ม vs แก่

จากประสบการณ์ทำงานที่ผ่านมา ถ้าแบ่งทีมงานตามอายุ เราก็จะได้ 2 พวก
  • คนหนุ่ม - ไฟแรง พลังเยอะ ความคิดสร้างสรรค์ (แต่ก็ประสบการณ์น้อย ประมาท มองโลกไม่ครบ)
  • คนแก่ - ประสบการณ์เยอะ เก๋า เป็นที่พึ่งได้ยามยาก (แต่ก็ไม่กล้าเสี่ยง มักจะทำงานในกรอบ)
ทีมงานที่ทรงพลังที่สุด ก็คือประสานเอาทั้งสองรุ่นเข้าด้วยกัน ลดจุดด้อยซึ่งกันและกัน (ซึ่งปัญหาสำหรับกรณีก็คือ คนหนุ่มกับคนแก่ มี logic set แบบเดียวกันหรือเปล่า พูดกันรู้เรื่องหรือไม่ ถ้าไม่แต่จำเป็นต้องมี ภาระจะไปตกอยู่ที่คนกลาง ซึ่งมักจะเป็น team lead)

แต่ก็จะมีกรณีที่เป็น special case ของการสร้างทีม ถ้าเกิดว่า core team เกิดเป็นคนหนุ่มล้วน (หรือคนแก่ล้วน) อำนาจตัดสินใจจะไปตกอยู่ที่คนประเภทเดียว เราจะชดเชยจุดอ่อนนี้ได้อย่างไร?

ทางเลือกก็คือ
  • อัดประสบการณ์ให้คนหนุ่ม
  • เพิ่มความสร้างสรรค์ให้คนแก่
ซึ่งมันส่งผลไปถึงว่า core team จะเป็นคนกลุ่มไหนด้วย

เนื่องจากยังไม่(เคย)แก่ ดังนั้นจึงเคยลองเฉพาะวิธีแรก ขั้นตอนการ implement ของการอัดประสบการณ์ให้คนหนุ่ม ประกอบด้วยสิ่งต่างๆ ดังนี้
  • อ่านให้เยอะๆ ยึดหลัก Standing on the shoulder of giants
  • สร้าง core team จากคนต่างสาขา ต่างความเชี่ยวชาญ เพื่อลดช่องว่างในแง่ประสบการณ์ให้มากที่สุด
  • คุยกันเยอะๆ อันนี้สืบเนื่องมาจากข้อที่แล้ว เนื่องจากประสบการณ์น้อย เวลาคิดจะทำอะไรต้องคิดให้แตก revise ให้มากเท่าที่จะเป็นไปได้
  • หาที่ปรึกษา ยังมีคนแก่มากความสามารถอีกเยอะ ที่มาร่วม core team ไม่ได้ (อาจติดปัญหาด้านเวลา หรือฐานะทางสังคม) แต่ให้คำปรึกษาซึ่งมีค่ามากแก่เราได้ แน่นอนว่าต้องคุยกันเยอะๆ เช่นกัน
    • แต่ก่อนคุยต้องคิดเรื่องฝั่งตัวเองให้แตกฉานก่อนเช่นกัน
  • หลังจากผ่านงานมาได้แล้ว ต้องมานั่งสรุปหาข้อดีข้อเสีย จุดอ่อนจุดแข็งอย่างจริงจัง เพื่อสร้าง KM ไว้เป็น "ประสบการณ์รวมหมู่" ชดเชยจุดอ่อนถาวรในเรื่องประสบการณ์
    • ตัวอย่าง: ถ้าเทียบกับเกม RPG ค่าเฉลี่ยนจากการนั่งคิดคนเดียวอาจจะได้ Exp 5 point ถ้าคิด 4 คน จ่ายลงไปคนละ 5 point แต่สมาชิกทุกคนจะได้กลับมาเป็น 20 point ซึ่ง total gain ก็คือ 80 point (16 เท่า!)

17 April 2007

Famous and Renown

"สหายสิกขา" ตั้งข้อสังเกตว่า ผู้ใหญ่ (ที่มีเวลาน้อย) มักจะประเมินคนที่มีค่าแก่การคุยด้วย/ให้ความสนใจ จากชื่อเสียงของคนๆ นั้นที่ปรากฎในสื่อ

โดยยกตัวอย่าง blogger คนดังคนหนึ่งที่ตอนแรกผู้ใหญ่ไม่สนใจ แต่พอ blogger คนนี้ปรากฎตัวใน นสพ. ออนไลน์ ผู้ใหญ่ก็หันมามองทันที
(หมายเหตุ: ผู้ใหญ่คนนี้อยู่นอกหน่วยงานของสหายสิกขา เผื่อมีคนคาดเดาจะได้ไม่เดาผิด)

ผมฟังแล้วก็คิดว่าเข้าท่า เอาไปคิดต่อได้ดังนี้

ในฐานะผู้น้อย (ที่อยากช่วยผู้ใหญ่) เราต้อง
  • เสาะหาดาวรุ่งที่น่าจะดัง (prospect) และชิงตัวมาก่อน เพื่อสร้าง business opportunity (ในแง่ first mover) เรามีเวลา/ฐานะทางสังคมใกล้เคียง (ที่บรรดาผู้ใหญ่ไม่มี)
ในฐานะผู้น้อย (ที่อยากคุยกับผู้ใหญ่) เราต้อง
  • สะสมชื่อเสียงของตัวเอง หรือ
  • เป็นสื่อมันเองเลย
สั้นๆ ห้วนๆ ไอเดียเริ่มหมด

05 April 2007

Why Brainstorming

ประสบด้วยตัวเองมาสดๆ เมื่อวาน

จัดประชุมแบบ brainstorm ระดมสมอง เริ่มจากตัวเองเป็นคนเสนอไอเดียและแนวทาง (ที่คิดผลดีผลเสีย หา solution มาด้วยตัวเองบ้างแล้ว เนื่องจากมีภาระกิจที่ต้องหาข้อสรุปหลังการประชุม เลยต้องมีแนวทางนำ) จากนั้นผู้ร่วมประชุม (ที่ไม่ได้คิดวิเคราะห์ประเด็นมาก่อน) ต่างก็แสดงความเห็น เล่าประสบการณ์ในมุมมองของตัวเองกันเต็มที่ อาจหลุด agenda ไปบ้างแต่ก็ไม่หลุดเป้าหมายตั้งต้นที่วางไว้

สุดท้ายเมื่อกลับมาจุดที่ต้องสรุป ปรากฎว่า consensus ก็คือแนวทางที่เสนอไว้ตอนแรกสุดอยู่ดี (แน่นอนมีปรับๆ นิดหน่อย)

คำถามมีอยู่ว่า: ในเมื่อคนๆ เดียวสามารถหา optimal solution ได้ด้วยตัวเองอยู่แล้ว เราจะประชุมไปทำไม

คำตอบที่ตอบได้ในตอนนี้: ปกติการประชุมแบบนี้มีเป้าหมายหลักคือการหา consensus หรือข้อยุติ ข้อสรุปว่าจะทำอะไรต่อ (ซึ่งในกรณีนี้ได้ consensus มาแต่แรก)

แต่มันก็ยังมีเป้าหมายรองที่สำคัญไม่แพ้กันในการทำงาน นั่นคือการปรับระบบความคิดของสมาชิกในทีม (ที่แน่นอนว่ามีพื้นไม่เท่ากัน) เป็นการโยนโจทย์เข้าไปให้สมาชิกทุกคนได้มีเวลาไตร่ตรอง เอาประสบการณ์เก่าของตัวเองเข้ามาแก้โจทย์ และแลกเปลี่ยน solution หรือจุดที่ยังหาคำตอบไม่ได้ให้สมาชิกคนอื่นๆ ได้รับรู้ เมื่อทุกคนต่างได้นำเสนอในสิ่งที่ตัวเองต้องการ ฟังเรื่องของคนอื่น การยอมรับใน consensus ก็เกิดได้ง่ายขึ้น

ในทางตรงข้าม ทั้งที่นำเสนอ consensus อันเดียวกัน แต่ใช้วิธี dictatorship (ประธานรวบอำนาจ เสนอสิ่งที่คิดมาแล้ว แล้วบังคับใช้) มันจะเกิดปฏิริยาต่อต้าน หรือความไม่เข้าใจจากสมาชิก ทั้งที่มันเป็นเรื่องเดียวกัน

(ป.ล. ถ้าใครอ่านอยู่ ผมสนุกกับประชุมเมื่อวานมากๆ เลยครับ)

Finding Team Member (as Quickly as Possible)

ประสบการณ์อย่างหนึ่งที่ได้จากการทำงานก็คือ "ไม่ว่าคุณจะเก่งแค่ไหน คุณไม่สามารถทำงานใหญ่ด้วยตัวคนเดียวได้"

ฟังดูเบสิคโคตรๆ พูดกันมาเป็นสิบปี แต่ถ้าใช้การคิดแบบ logic เข้ามาจับ มันก็ยังจริงอยู่เสมอ ถ้าเราลอง challenge คำกล่าวนี้โดยสมมติให้ทรัพยากรด้านความสามารถของมนุษย์คนหนึ่งมีไม่จำกัด (มีฝีมือขนาดทำงานอะไรก็ได้) แต่สุดท้ายก็จะไปตันที่ปัจจัยด้านเวลา (งานบางอย่างใหญ่จนไม่สามารถทำแบบ serialize ได้) และกายภาพ (แบ่งร่างไปคุมกองทัพสองกองไม่ได้) อยู่ดี

ดังนั้นก็ต้องแก้โดยการทำงานร่วมกับคนอื่น และนั่นคือการสร้างทีม อันนี้ก็ฟังดูโคตรเบสิค

คำถามชั้นต่อไปที่น่าสนใจกว่าก็คือ เราจะสร้างทีม (ที่ดีและเหมาะสมกับการทำงานใน context นั้นๆ) ได้อย่างไร

ในกรณีที่เลวร้ายที่สุด เป็น worst case ถ้าเราตกไปอยู่ในสภาวะที่ไม่รู้จักใครเลย แต่มีเป้าหมายต้องทำงานบางอย่างให้สำเร็จ (สภาวะนี้พบได้ง่ายพอๆ กับเหยียบขี้หมาข้างถนน พบได้บ่อยๆ เวลาเปลี่ยนงาน เปลี่ยนทีม อ่านเรื่อง outside in) เราจะทำอย่างไร

solution ที่เคยทดลองและใช้ได้ผลพอสมควร ก็คือการควานหา keyman เสียก่อน ถ้าเราเข้าถึง keyman ได้ ความสัมพันธ์ก็จะพัฒนาต่อไปตาม relation ของสาย keyman นั้นๆ จนสุดท้ายเราก็จะได้บุคคลที่เหมาะกับทีม (the man) จากวิธี try and fault แบบนี้ (เช่นเดียวกันการหา keyman ในตอนแรกก็ใช้ try and fault เหมือนกัน)

ปัญหาที่พบคือเรื่องของเวลา วิธีแบบนี้ได้ความสัมพันธ์ที่แนบแน่น ตัวบุคคลที่เหมาะสม แต่ถ้ามีกำหนดเวลามาบีบ มันจะทันรึเปล่า

กระบวนการเร่งความเร็วให้เกิดการสร้างทีมที่คิดออก มี 2 อย่าง
  1. ลดระยะเวลา try and fault ในการหา keyman - โดยใช้วิธี mentoring คือให้คนที่รู้อยู่แล้วว่า keyman มันควรจะเป็นใคร มาเป็นคนแนะนำเรา ว่าเข้ามาใหม่แล้วควรจะไปคุยกับใครคนไหนบ้าง อันนี้ก็ขึ้นกับความสามารถของตัว mentor เองด้วยว่าจะมองเกมขาด วิเคราะห์ลักษณะนิสัยของทั้ง keyman เก่าและคนที่เข้ามาใหม่ได้ match กันแค่ไหน
  2. ค้นหา the man แบบขนาน - กลุ่มในองค์กรมีหลายกลุ่ม keyman ย่อมมีจำนวนแปรผันตามกลุ่ม กระบวนการสร้างสัมพันธ์กับ keyman (เพื่อตามหา the man) สามารถทำแบบขนานไปพร้อมๆ กันได้ ในสภาพความเป็นจริงเราก็ต้องทำแบบนั้นอยู่แล้ว เพราะทีมที่เป็น autonomous unit (อยู่ได้ด้วยตัวเอง เช่น กองทัพหรือ Business Unit) จำเป็นต้องมีบุคคลจากหลายวิชาชีพอยู่แล้ว
คิดว่าต้องมีเทคนิคอีกอย่างที่ช่วยลดระยะเวลาในการสร้างสัมพันธ์ต่อ keyman 1 คน (ข้อ 2 ไม่ได้ช่วยลดเวลาต่อหน่วย แค่เป็นการทำไปพร้อมๆ กัน เลยลดเวลารวม) อันนี้ยังคิดไม่ออก

ช่วงนี้กำลังติด Ender's Game เลยฟุ้งซ่าน

04 April 2007

Internet Ready?

อย่างไรก็ดี การเก็บภาษีเงินได้บุคคลธรรมดายังสามารถทำได้เกินเป้า 2 พันล้านบาท โดยในปีนี้ผู้เสียภาษีส่วนใหญ่จะยื่นแบบทางอินเทอร์เน็ตมากถึง 80% ของผู้เสีย 8 ล้านกว่าราย

แปลว่าคนวัยทำงานบ้านเรา 80% (หรือมากกว่า) สามารถใช้ Internet ได้ ถ้าเอาเฉพาะคนกลุ่มนี้ Internet Penetration สูงมาก

จะแปลว่าพร้อมสำหรับ eBusiness ได้หรือเปล่า?

27 March 2007

Blue-Ribbon Company

หมายเหตุ: Blue Ribbon = โบว์น้ำเงิน (รางวัลชนะเลิศ) เหนือกว่าโบว์แดง

ปกติเรามักดูอันดับบริษัทจาก Fortune 500 หรือ rank อื่นๆ แต่วิธีที่ดีกว่าคือดูคะแนนรวมจากหลาย rank ผสมกัน อันนี้ Top 10 ของ Fortune
  1. Microsoft
  2. Intel
  3. Motorola
  4. Cisco
  5. Eli Lilly (ยา)
  6. Apple
  7. Amgen (ยา)
  8. ExxonMobile
  9. Walmart
  10. ConocoPhilips (ขุดน้ำมัน)
วิธีให้คะแนนคือวัดตามจำนวน rank ที่ติด (สูงสุดคือ 6) ถ้าจำนวนเท่ากัน ก็มาเรียงต่อด้วยอันดับใน Fortune 500

อย่างเคส Exxon เป็นที่ 1 ใน Fortune 500 แต่ดันติดแค่ 5 rank เลยตกมาอยู่ที่ 8 (สูงสุดในบรรดาพวก 5 rank)

รายชื่อทั้งหมดที่เหลือ

25 March 2007

Round-up

นั่งไล่แท็กของเก่าๆ ใน Just Company จนครบ

พบว่าเราพูดเรื่องซ้ำๆ กัน ซ้ำไปซ้ำมาเยอะอยู่ ไอเดียหลักว่าด้วยการจัดการองค์กรแบบใหม่ที่มีขนาดเล็ก คล่องตัว เอาเทคโนโลยีมาช่วย ซึ่งมันจะเปลี่ยนนิยามของคำว่าองค์กรในแบบเดิมๆ จากที่ต้อง physically ก็กลายมาเป็น virtually, interested-based และที่ปัจจัยสำคัญของการอยู่รอดในธุรกิจ เปลี่ยนจาก scalability (หรือการเพิ่มกำลังคนเพื่อรองรับการเติบโต) มาเป็น excellency (เพิ่มคุณภาพเพื่อรองรับการเติบโต) แทน

อีกส่วนหนึ่งที่มีเยอะก็คือเราจะจัดการ excellency อย่างไร พวกนี้ก็เป็นไปทาง HR ซะเยอะ

ส่วนที่พอมีบ้างก็คือการสร้างองค์กรให้ได้เปรียบในการแข่งขันเพิ่มขึ้นไปอีก ด้วยวิธีการ branding และ marketing แบบใหม่ๆ

สิ่งที่ยังเขียนกันไม่เยอะคือ Business Opportunity (จะทำอะไรขาย) และประเด็นในแง่ Business อื่นๆ เช่น การประเมินด้านการเงิน, กฎเกณฑ์หลักการที่มีอยู่ในสังคม รวมถึงหลักการบริหารที่กำลัง "อิน" เช่นพวก Kaisen, Six Sigma, etc.

Outside-In

อ่าน ThaiCoon ฉบับกุมภา 2550 ปกธนาคารไทยพาณิชย์ 100 ปี (จริงๆ เป็นลูกค้า SCB ทั้งครอบครัว แต่คงไม่ใช่ประเด็นในบล็อกนี้) ข้างในนอกจากจะมี cover story เรื่องครบ 100 ปีแล้วยังมีสัมภาษณ์คุณกรรณิกา ชลิตอาภรณ์ CEO คนใหม่ที่มารับตำแหน่งต่อจากคุณหญิงชฎา

ประเด็นที่น่าสนใจคือกรรณิกามาจาก Unilever ในฐานะคนนอกมากินตำแหน่งบริหาร เป็น outside-in หรือนำคนนอกเข้ามาเปลี่ยนแปลงองค์กร คำถามมีอยู่ว่าทั้งกรรณิกาและองค์กรปรับตัวเข้าหากันอย่างไร (คำตอบแบบนึงที่ตอบได้ คือการนำเข้ามาเป็นตำแหน่งรองๆ ซักสองสามปีก่อน แล้วค่อยโปรโมท)

เคส Outside-In ที่ประสบความสำเร็จที่สุดคงหนีไม่พ้น Louis Gerstner ที่เข้ามาพลิกฟื้น IBM ในช่วงวิกฤตสุดๆ ในหนังสือ Who Said Elephant can't Dance บอกเราแค่ว่า Gerstner ทำอะไรบ้าง แต่ Gerstner ปรับตัวยังไง เจอปัญหาลูกน้องอิจฉาหรือเปล่า พวกนี้ไม่มีสอน

ผมถามคำถามเรื่องการปรับตัวไว้ที่ GoToKnow: Being a Boss ซึ่งคำตอบน่าสนใจมาก ตามไปอ่านกันเอง

22 March 2007

Challenge toward to Stock Market

มีคน challenge โจทย์มาว่าถ้าในอนาคต ธุรกิจมีแนวโน้มขนาดเล็กลง และการทำงานมี efficiency มากขึ้น (หรือ efficiency เท่าเดิม แต่ productivity มากขึ้นก็ได้) เราจะสามารถเห็นบริษัทที่มี 20 คนแต่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์ได้หรือไม่?

เผอิญไม่แน่ใจในกฎเกณฑ์ของ SET เท่าไรเลยไปค้นดู เอาหลักๆ เฉพาะที่เป็นเรื่องการเงิน พวก good governance การตรวจบัญชีไรงี้ไว้ก่อน

SET (pdf)
  • ทุนชำระแล้ว > 300 ล้าน
  • กำไรสองปีล่าสุด > 50 ล้าน
    • กำไรปีล่าสุด > 30 ล้าน
MAI (pdf)
  • ทุนชำระแล้ว > 20 ล้าน
  • ดำเนินงานมา > 2 ปี
  • มีกำไรในปีล่าสุด
จะเห็นว่าไม่มีข้อจำกัดด้านขนาดองค์กรเลย ถ้าเก่งจริงได้ก็เข้าไปสิ ไม่ห้าม ทำนองนี้ สรุปว่าด้านหลักเกณฑ์ไม่มีปัญหา

ด้านความสามารถยังคิดไม่ออก บทความที่ตรงประเด็นน่าจะเป็นอันนี้ America's 200 Best Small Companies (ดูใน list ส่วนมากมีแต่ บ. ด้านสุขภาพแฮะ)

20 March 2007

Blog as KM

ในยุคที่ KM (แบบ commercial) รุ่งเรือง ทุกคนบ้า KM และมีคนหัวใสจัดชุด toolkit สำหรับ KM มาขาย วิธีง่ายๆ ราคาถูกในการทำ KM คือใช้ของที่มีอยู่แล้วอย่างบล็อก

คุณประโยชน์ของบล็อก (ในแง่ KM และบล็อกในที่นี้หมายถึง corporate blog)
  • ต่อตัวเอง (personal) - จดกันลืม, บังคับให้เชื่อมโยงและ express ไอเดีย
  • กับผู้อื่น (interpersonal) - เป็นการสื่อสารให้คนอื่นรู้ว่าเรากำลังทำอะไร มีลักษณะเป็นอิเล็คทรอนิกส์ (แบบอีเมล) และเปิดเผย โดยรวมๆ จะเหมือน newsgroup
  • ภายในองค์กร (organizational)
    • เป็นการรวมความรู้ระดับองค์กร ถ้าพูดให้เท่มันก็คือ ปัญญารวมหมู่ (collective intelligence)
    • (เป็นการแสดงถึง|มีผลต่อ) วัฒนธรรมองค์กร (corporate culture)
    • 2 ข้อข้างต้นมีประโยชน์สำหรับสมาชิกใหม่ขององค์กร ในการปรับตัวเข้ากับองค์กร
  • ภายนอกองค์กร (inter-organizational)
    • แง่ประชาสัมพันธ์​ (อันนี้มีข้อแม้ว่าต้องเป็น external/public blog)
    • ดึง resource ภายนอก - หลักการตามหนังสือ innovation happens elsewhere ถ้าบล็อกภายในองค์กรถือเป็น KM การเชื่อมโยงกับ blog community อื่นๆ (ซึ่งก็ถือเป็น KM) คือการเพิ่มปริมาณ KM ให้กับองค์กรในราคาถูกมาก (มองในแง่เศรษฐศาสร์เป็น barter trade)
อ่านแล้วรู้สึกว่ามันมั่วๆ เอาแค่นี้แหละช่างมัน เป็น "personal use" ฮิฮิ

18 March 2007

Art of Start PDF

สนใจอ่านเนื้อหาคร่าวๆ (จริงๆ ก็ค่อนข้างละเอียด) ของ Art of Start สามารถดาวน์โหลดได้จาก ChangeThis

อ่านแล้วมานั่งคิด mantra เลย ฮะๆ

via Panuta

16 March 2007

Corporate Social Responsibility

อ่านเรื่อง สาระของ CSR แล้วรู้สึกสับสนกับคำว่า Good Governance นิดหน่อย

ในความเข้าใจของตัวเอง
  • Good Governace = วิธีทำงานอย่างเป็นคนดี (ซึ่งใน context นี้คือโปร่งใส ไม่ทำร้ายฉ้อโกงใคร ฯลฯ)
  • CSR (Corporate Social Resposibility) = วิธีที่ทำให้องค์กรเป็นคนดีต่อสังคม
เขียนๆ ไปแล้วชักงง เอาเป็นว่าอันแรกคือควบคุมให้การทำงานของเราไม่ไปทำร้ายใคร ส่วนอันที่สองคือการทำประโยชน์ต่อผู้อื่น (โดยไม่สนใจว่าการทำประโยชน์นั้นปกติจะทำอยู่แล้ว หรือว่านานๆ ทำที)

ถ้าเห็นว่ามันแปลกๆ คงต้องรบกวนมาช่วยแก้ไขกันนิดหน่อย

ผมเห็นด้วยกับบล็อกที่อ้างถึงว่า CSR (และผมรวมถึง Good Governance ด้วย) ควรฝังรากลึกลงไปในวัฒนธรรมและวิธีการดำเนินนานขององค์กร มากกว่าจะเป็นการสร้างภาพ

คำถามที่ยังตอบไม่ได้
  • การทำให้เกิด Good Governance/CSR จะทำไปพร้อมๆ กับการสร้าง core competency หรือ business advantage ขององค์กรหรือไม่ ปัจจุบันเราเห็นตัวอย่างมากมายที่ขัดแย้งกัน (เช่น โกงภาษี เพื่อให้ได้รายรับมากขึ้น) แต่แทบไม่เห็นอันที่สนับสนุนกันเลย
  • เอาเข้าจริงแล้ว CSR หลากหลายมาก ไม่ว่าจะเป็นเรื่องสิ่งแวดล้อม, สิทธิเสรีภาพในการแสดงความเห็น, ประกันสังคม, คุณภาพชีวิตพนักงาน, แรงงานเด็ก, คนพิการ/ด้อยโอกาส ฯลฯ เราจะเลือกทำอะไร (ถ้าคำตอบคือ "ขึ้นกับรูปแบบธุรกิจ" คำถามต่อมาคือ "เลือกอย่างไร") และเป็นไปได้หรือไม่ที่จะทำทุกอย่าง

12 March 2007

Wal-mart Way

เสาร์อาทิตย์ที่ผ่านมาไม่มีอินเทอร์เน็ตใช้ เลยกลับมาอ่าน The World is Flat ต่อ (จะได้รีบไปคืนเจ้าของ) ก็อ่านมาถึง Flatterner #7 Supply Chain ซึ่งอ้างเคสของ Wal-Mart ในการสร้าง process (supply chain - วิธีการส่งของ) แทน product (ของ)

คีย์สำคัญของ Walmart มี 3 อย่าง (p158)
  • Working with manufacturers to get them to cut their costs as much as possible
  • Working on its supply chain from those manufacturers to Wal-Mart's distrubution centers, to make it as low-cost and friction-less as possible
  • Improving Wal-Mart's information systems, so it knew exactly what its customers were buying, so the shelves would always be stocked with the right items at the right time
เป้าหมายของ Walmart คือลดราคาให้ถูกที่สุดเพื่อแย่งลูกค้าจากคู่แข่ง ทั้งสามข้อข้างต้นคือการลดต้นทุน
  • ราคาของ โดยการซื้อล็อตใหญ่
  • ค่าขนส่ง โดยใช้ระบบ IT เพื่อให้รถบรรทุกไม่ต้องวิ่งรถเปล่า
  • ค่าสต็อก โดยหาข้อมูลว่าจะต้องสต๊อกอะไร
ระบบของ Walmart อ่านแล้ว perfect มาก ปัญหามีอย่างเดียวว่าคงหาคนมาทำระบบ supply chain แข่งกับ Wal-mart ได้ยาก ทั้งเหตุผลด้านการเงิน, knowhow, การผูกขาดโดยอัตโนมัติ ทางออกอยู่ใน Flatterner #8 In-sourcing เดี๋ยวจะมาเขียนต่อ

27 February 2007

Naming Tips

ปกติจะมีปัญหาเรื่องจดโดเมนว่านึกชื่อไม่ค่อยจะออก (อันนี้คงเป็นทุกคน) อ่านเจอบทความที่ไม่ได้ช่วยให้นึกชื่อออกมากขึ้น แต่ดูเทรนด์ได้ว่าชาวบ้านเค้าก็นึกไม่ออกเหมือนกัน

10 Company Name Types on TechCrunch: Pros and Cons
วิเคราะห์ domain name ของบริษัท web 2.0 โดยแยกได้เป็น 10 แบบ

ของ Blognone คงเข้า category #2 ล่ะนะ

เผอิญว่าเจอจาก Guy Kawasaki เลยมีวิเคราะห์ชื่อบล็อกของ Guy ด้วย

23 February 2007

The Art of Start

ช่วงนี้กำลังบ้า Guy Kawasaki กำลังเล็งๆ ว่าจะซื้อ The Art of Start มาอ่าน (Kino ขายพันนิดๆ แพงเหมือนกัน)

แต่หลักการของ Guy แกเขียนไว้หลายรอบบน blog รวมถึง vdo และ slide ด้วย อันนี้เอาหลักการจาก vdo/slide (อยู่ในลิงก์เดียวกัน) มาลองประเมินกับ blognone (กิจการอันเดียวที่มี) ว่าใช้ได้มั้ย
  1. Make Meaning - กิจการต้องมีคุณค่าต่อผู้คน/สังคม มี 3 ข้อย่อย
    • Increase Quality of Life
    • Right a Wrong
    • Prevent the end of something good

    Blognone เกิดขึ้นมาเพราะ "Right a Wrong" คือมาทำข่าว IT ที่คนอื่นมันทำห่วย ไม่ได้ดั่งใจ
  2. Make Mantra - สร้างจุดยืน/สโลแกน/code of conduct/ ของบริษัท (หาคำแปลดีๆ ไม่ได้) ตัวอย่างเช่น Nike == Athentic Athletic Performance"

    ของ Blognone คงเป็น "ข่าวเชิงลึก รวดเร็ว รู้จริง" อะไรประมาณนี้มั้ง (ไม่เคยคิด)
  3. Get Going - เริ่มต้นเตรียมพร้อม
    • Think Different
    • Polarize People
    • Find a new soul mate

    Think Different คงทำอยู่แล้ว ส่วน soulmate หลังๆ นี่มีเยอะจนร้อนเลย
  4. Define a business model
    • Be Specific
    • Keep it simple
    • Ask women <-- โคตรชอบอันนี้ เหตุผลไปดูเอาเองใน vdo

    business model ยังไม่ผ่าน (ไม่มีรายได้ มีทางรอดเดียวคือ ad) ส่วน ask women นี่ไม่เคยถาม
  5. Weave a MAT (Milestone,Assumption,Task)
    • milestone
    • assumption
    • task
    (ลืมแล้วต้องไปย้อนดูใหม่)
  6. Niche Thyself - วางกลุ่มเป้าหมาย ต้องทั้ง unique (เลียนแบบยาก) และ value (มีมูลค่าต่อลูกค้า)

    Blognone คง unique พอตัว ส่วน value คงได้ในแง่ความรู้/ทันสถานการณ์/ชุมชน
  7. Follow the 10/20/30 rule - อันนี้เป็นกฎหากินของ Guy ในการนำเสนอ (อ่าน) อันนี้ประยุกต์ใช้เวลาไปเสนอขายของ/ขอตังจาก VC
    • 10 slides - จำกัดจำนวนเนื้อหาการนำเสนอ เพื่อบีบให้ออกมาแต่เนื้อๆ
    • 20 minutes - กันเบื่อ บีบตัวเองให้เสนอแบบกระชับ
    • 30 point of font - ตัวใหญ่ๆ ตัวหนังสือน้อยๆ สร้างความน่าสนใจ

    ไม่เคยต้องเสนอ slide เรื่อง Blognone แต่ตัวเองเป็นสาวกของ Presentation Zen มาตลอด เอาตัวรอด
  8. Hire Infected People - เรื่องการจ้างงาน มี 3 ข้อย่อย
    • Ignore the irrelevant
    • Hire better than yourself <-- ชอบอันนี้
    • apply the shopping center test
    อันนี้ชักลืมๆ จำได้แค่ Guy ไปทำงานกับแอปเปิลเพราะเค้าชอบแมค ก็แค่นั้น คือจ้างคนที่มี inspiration เข้ามาทำงานด้วยแรงบันดาลใจ ไม่ใช่มาหาเงินเลี้ยงชีพ
  9. Lower the barriers of adoption - การนำผลิตภัณฑ์เข้าตลาด
    • Flattern the learning curve - ทำให้ง่ายเข้าไว้
    • Don't ask people to do something that you wouldn't - อันนี้คติเดียวกับ Eat you own dogfood
    • Embrace your evangelist - การตลาดแบบ apple (evangelist/zealotry)
  10. Seed the Clouds
    • Let a hundred flowers blossom
    • Enable test drives - แนวคิดเดียวกับ beta test/opensource
    • Find the influencers - พวก early adopter ที่สามารถชักจูงคนอื่นได้
  11. Don't let Bozos grind you down - อย่าเอาเสียงวิจารณ์ของคนอื่นมาทำให้เสียกำลังใจ

    ของ Blognone เราต้องต่อสู้กับคนมากมาย ทั้งพวกไม่สนใจ standard, พวกไม่ใส่ใจการสะกด, รัฐมนตรี ICT, zealot จากค่ายต่างๆ ตอนนี้ไม่หวั่นไหวแล้ว ไม่ต้องเป็นห่วง

18 February 2007

10 ข้อพึงเลี่ยงสำหรับการทำเว็บใหม่

เป็นแฟนบล็อกของ Guy Kawasaki อันนี้อ่านแล้วชอบมาก คงเอาไปเป็น guideline สำหรับ blognone และเว็บอื่นๆ ในอนาคต

The Top Ten Stupid Ways to Hinder Market Adoption

  1. บังคับให้ลงทะเบียน - ยกตัวอย่าง Netvibes ที่เข้าไปใช้ได้โดยไม่ต้องลงทะเบียน หรือ Amazon ที่ต้องกรอกข้อมูลเมื่อจะซื้อจริงๆ
    Blognone ตอนแรกก็ทำแบบนั้น แต่ตอนหลังเจอ Spam ถล่ม ก็เลยพบกันครึ่งทาง ลงทะเบียนแต่กรอกแค่ email/passwd ก็พอ อย่างอื่นไม่อยากรู้
  2. URL ยาวไร้สาระ - ตัวอย่างที่ดีคือ Apple เราสามารถเดา url ได้ง่าย เช่น apple.com/macbookpro
    อันนี้เป็นหลักทาง usability ที่คำนึงถึงตั้งแต่แรกอยู่แล้ว ยิ่งมาได้โมดูล pathauto ใน Drupal ช่วยยิ่งสบาย
  3. หน้าต่างที่ไม่มี URL ไว้อ้างอิง - เช่น พวก popup หรือ frame
    ถือคติ single window แต่แรกอยู่แล้ว ไม่ใช้พวก target="blank" เพื่อเปิดในหน้าใหม่ด้วย รำคาญ
  4. search ไม่ได้
    ของ Blognone นี่โยนหน้าที่นี้ให้ Google เพราะรู้สึกเองว่ามัน index ได้ฉลาดกว่า index ของ Drupal
  5. ไม่มีปุ่ม delicious/digg
    ตอนนี้มีปุ่ม delicious แต่ digg คงทำไม่ได้ด้วยข้อจำกัดด้านภาษา (หรือจะใช้ zickr ดี?)
  6. ติดต่อได้เฉพาะทางเมล - ไม่มีเบอร์ หรือที่อยู่
    อันนี้ก็คงยกเว้น เพราะไม่รู้จะให้เบอร์หรือที่อยู่ไปทำไม แค่เมลก็ยังจะไม่ค่่อยมีคนส่งมา
  7. ไม่มี Feed
    มีครับ atom/feedicon/feedburner ด้วย ตอนนี้ subscriber เกือบ 900 แล้ว
  8. ต้องพิมพ์อีเมลใหม่ถ้าจะส่งให้เพื่อน ไม่มีระบบ import
    ไม่มี และคิดว่าคงไม่สำคัญ
  9. ใช้ email address เป็น username ไม่ได้ (ติดตัว @)
    อันนี้ไม่รู้ เดี๋ยวต้องลอง
  10. username เป็น case sensitive
    อันนี้ไม่เห็นด้วยกับ Guy คิดว่าแบบ sensitive นี่ล่ะดีแล้ว
  11. จะเขียน comment ต้อง login
    อันนี้มันเหมือนกับข้อ 1 นอกจาก login แล้วก็ไม่มีนโยบายไร้สาระอื่นใดมาขวางกั้นเราอีก
  12. อ่าน captcha ไม่ออก
    เผอิญไม่มี capcha แต่ของที่บริษัทก็มีปัญหานี้ กับ passwd ที่ส่งให้ลูกค้า
  13. email ไม่มี signature สำหรับเบอร์/ที่อยู่
    เผอิญว่ายังไม่ต้องติดต่อการค้ากับใคร ไว้เปิดกิจการแล้วคงต้องทำ
  14. ใช้ได้เฉพาะ IE
    ของเราใช้ไม่ได้เฉพาะ IE :D

Finding talents in your own company

เคยอ่านที่ไหนซักแห่ง มีผลการศึกษาอันหนึ่งบอกว่าที่มาของนวัตกรรมใหม่ๆ ในองค์กรส่วนมาก ก็จะมาจากตัวพนักงานขององค์กรนั่นแหละ ไม่ได้มาจากบอร์ด, ที่ปรึกษาภายนอก หรือลูกค้าแต่อย่างใด

คิดในแง่ sense ทั่วๆไปแล้วก็คงจริง ใครมันจะไปเข้าใจสภาวะในการทำงานมากไปกว่าคนที่ทำอยู่ทุกวันละจริงมั้ย

คำถามก็คือ เราจะควานหาพนักงานคนนั้น (ที่มันสามารถคิดนวัตกรรมใหม่ๆ ได้) จากพนักงานทั้งหมดขององค์กรได้อย่างไร

ผมคิดว่าตัวเองก็มี competitive thinking พอสมควร แต่ตอนสมัยทำงานอยู่ที่เก่า ไม่เคยได้คุยกับ head ขององค์กร (ซึ่งเป็นผู้มีบารมีและ vision ในสายตาของตัวเองเลย) ผมคิดว่ามันคงเกิดอะไรได้อีกเยอะ ถ้า head หรือผู้บริหารระดับสูงรู้ว่าในองค์กรของตัวเอง มีคนมีความสามารถอยู่ ถึงแม้มันจะปะปนกับพวกห่วยแตกก็ตามที

ผมนึกวิธีการควานหาตัวอยู่สองแบบ
  • พนักงานเป็นฝ่ายเสนอตัว โชว์ความสามารถของตัวเองให้ผู้บริหารเห็น
  • ผู้บริหารเป็นฝ่ายลงไปค้นคว้าเอง
ตอน Netscape แรงขึ้นมาในปี 94 ช่วงนั้นไมโครซอฟท์ยังงงๆ กับอินเทอร์เน็ตอยู่ มีพนักงานคนนึงเขียนบันทึกภายในขึ้น บันทึกฉบับนั้นไปถึงเกตส์ และผลสุดท้ายก็คือการกลับลำเต็มตัว เกิด IE, Active Desktop ขึ้นมาสารพัด พนักงานคนนั้นชื่อว่า J Allard ผลงานในช่วงสิบปีให้หลังของเขาคือ Xbox และ Zune

นี่เป็นตัวอย่างวิธีแรก ซึ่งไม่แน่ใจว่ามันจะเวิร์คสำหรับเมืองไทยหรือเปล่า แต่ถ้าพึ่งวิธีที่สอง เราจะมีกุศโลบายยังไงก็ยังนึกไม่ออก

12 February 2007

Being A Boss

เชื่อว่าคนอ่านบล็อกนี้พอสมควรสนใจเรื่องการบริหาร ซึ่งก็คงเขียนได้ช้าเพราะว่าของพวกนี้ต้องใช้เวลาย่อย หรือบางทีก็เป็นเหตุการณ์ที่ได้มาจากการสังเกต ซึ่งประสบการณ์ผมมีน้อย นานๆ ทีกว่าจะรวมมาเขียนได้ตอนนึง

ดังนั้นไปอ่านของคนมีประสบการณ์ดีกว่า เจ้าตัวไม่อยากเปิดเผยตัวจริง (แต่คนที่รู้ก็คงรู้อยู่ดีนั่นแหละว่าคือใคร)

sugree บอกว่า "มีซุกไว้เยอะจริงวุ้ย"

06 February 2007

Bizword

เวลาประชุมกันเดี๋ยวนี้มีคำศัพท์แปลกๆ ใหม่ๆ หลายคำ ซึ่งจริงๆ มันเป็นแค่ buzzword เพราะว่ามันคืออะไรที่เรารู้อยู่แล้วแต่ไม่รู้ว่าคืออะไร

จดไว้
  • blue ocean - สร้างตลาดใหม่ (ตลาดเก่าเรียก red ocean)
  • long tail
  • synergy - อันเดียวกับ convergence ของทรู
  • tipping point - เหมือน critical mass

IT Business Ranking

ปกติการดูความสามารถในการแข่งขันของบริษัท ก็มักจะดูจากราคาหุ้น (ซึ่งบางทีมัน hype) หรือไม่ก็ผลประกอบการราย quater (ซึ่งต้องดูทั้ง income และ profit) แต่สองอย่างนี้มันก็บอกแค่เรื่องการเงิน

ดังนั้นเวลาหา ranking พวกความพึงพอใจของลูกค้า หรือความสามารถในการแข่งขันต่างๆ มันจึงมีประโยชน์ ถึงแม้ว่ามันจะไม่มีเกณฑ์การประเมินที่แน่นอนเหมือนราคาหุ้น เป็นแค่ใบสอบถามหรือการให้คะแนนของนักวิเคราะห์ ก็ยังดีกว่าไม่มีอะไรให้อิงแหละน่า

2006 Vendor Value Study

12 January 2007

Paperless Document

ความพยายามในการทำ paperless document มีมานาน และก็ไม่สำเร็จซักที

จุดชี้เป็นชี้ตายของ กระดาษ vs อิเล็คทรอนิกส์ อยู่ตรงการเซ็นชื่อรับรอง ซึ่งเป็นการยืนยันตัวตน ไม่สามารถทำซ้ำได้ (ไม่คิดกรณีปลอมลายเซ็นหรือแอบโขมยตราปั๊ม) ซึ่งมันทำให้สุดท้ายแล้วทุกคนต้อง print เอกสารออกมาให้เซ็นอยู่ดี กระบวนการแปลง analog <> digital นี้เป็นอุปสรรคสำคัญของเป้าหมาย paperless

ถ้าเราแก้จุดอ่อนนี้ด้วยการยืนยันตัวตนอิเล็กทรอนิกส์อย่าง PGP แทนล่ะ เวลาจะเซ็นชื่อก็พิมพ์ approve แล้ว sign PGP ทับอีกที อย่างนี้จะเป็นไปได้หรือไม่ (อันนี้ไอเดียต้นคิดคือคุณเจมส์)​ไม่เคยทำงานในองค์กรที่ใช้ Notes หรือ Exchange ไม่รู้ว่าเค้าทำยังไงเหมือนกัน

การสร้างองค์กรใหม่ได้เปรียบตรงที่สามารถวางระบบ IT ได้อิสระตั้งแต่แรก ไม่ต้องคิดถึงปัจจัยด้าน migration และความเคยชิน ถ้าเปิดบริษัทเอง ไอเดียนี้ก็น่าสนใจ

ถ้าเอาระบบเซ็นเอกสารด้วย PGP มาใช้จริงๆ
  • ก่อนลุกจากโต๊ะ ต้อง lock screen เสมอ
  • Tablet อาจเป็นอุปกรณ์สำคัญ (เพราะคนเราไม่ได้อยู่กับโต๊ะตลอด)
  • วิธีการ authentication ของระบบอื่นๆ ในองค์กร ต้องใช้ key แทน password ทั้งหมด เพื่อสร้างความรู้สึกว่า key เป็นของธรรมดา

11 January 2007

International Thinking

อ่าน The World is Flat อยู่ อิจฉาอินเดียที่เป็นประเทศ outsource งานจากอเมริกามาได้

เหตุผลหลักอันนึงคือ คนอินเดียมันพูดภาษาอังกฤษได้แบบ native

ในยุค Flat World คิดจะเปิดกิจการอะไรก็ตาม (โดยเฉพาะธุรกิจไฮเทค) ก็ต้องเตรียมพร้อมรับมือต่างชาติไว้ด้วย ไม่ว่าจะเป็นลูกค้า หรือลูกน้อง

ดีกรีความเป็น international ของประเทศไทยยังถือว่าต่ำมาก เดินไปตามถนนหนทางก็มีภาษาอังกฤษน้อย (ป้ายข้างรถเมล เป็นต้น) เพื่อนหลายคนจบตรีซะเปล่าก็ดันกลัวฝรั่ง ดังนั้นเราต้องเตรียมพร้อมความเป็น international ไว้ตั้งแต่แรก

ที่คิดออก
  • อีเมลติดต่อภายใน บังคับภาษาอังกฤษล้วน (สมัยอยู่กับคุณเจมส์ก็แบบนี้) เพื่อความสะดวกในการ quote/reply
  • รับพนักงานต่างชาติ โดยมีเป้าหมายรอง (นอกจากทำงาน) คือกระตุ้นให้คนไทยในองค์กร รู้สึกว่าตัวเองต้องปรับตัวรับเพื่อนร่วมงานต่างชาติเสียก่อน ถ้าคบหาเพื่อนต่างชาติได้สนิทใจแล้ว ลูกค้าต่างชาติก็ควรจะสนิทใจด้วย

07 January 2007

India Success Factors

สรุปจาก The World is Flat หน้า 126 เป็นต้นไป เรื่อง Flatterner #5: Y2K ว่าด้วยการเอาต์ซอร์สของอินเดีย

บังกะลอร์เปรียบเสมือนบ้านหลังที่สองของซิลิคอนวัลเลย์ ทุกประเทศคิดจะเป็นบ้านหลังที่สาม (รวมถึงประเทศเรา) แต่มันง่ายแบบนั้นเชียวเหรอ

เหตุผลของความสำเร็จมันเป็นเชนหลายชั้น ที่ยากจะเลียนแบบ
  1. คนอินเดียพูดภาษาอังกฤษได้ native ด้วย
  2. อินเดียมีคนเยอะ แถมจน <--- ค่าแรงราคาถูก
  3. จากข้อ 1,2 ค่าแรงต่ำ <--- คนเก่งอินเดียก็ไปทำงานอเมริกา ซึ่งค่าแรงสูงและพูดภาษาอังกฤษ
  4. จากข้อ 4 อุตสาหกรรมสหรัฐก็คุ้นเคยกับคนอินเดีย ไม่กลัวที่จะจ้างคนอินเดีย หรือย้ายมาอินเดีย
  5. ความต่างเวลา +12 ชม. กำลังดีเลย (บ้านเรา +14 ก็พอไหว)
  6. ตัวเร่งปฏิกิริยา: ฟองสบู่ดอตคอม ทำให้โครงสร้างพื้นฐานทางการสื่อสาร (ไฟเบอร์) มาถึงอินเดียในราคาถูก
  7. ตัวเร่งปฏิกิริยา: ฟองสบู่ดอตคอมแตก ทำให้ VC ในอเมริกามีเงินลงทุนน้อยลง สถานที่ที่มีความสามารถทางเทคนิคเท่ากัน พูดอังกฤษได้ และราคาถูกกว่า คืออินเดีย
  8. ตัวเร่งปฏิกิริยา: แค่ข้อ 6-7 ก็ยังไม่ค่อยน่าเชื่อถือ อเมริกาโดนบีบให้ลองเอาต์ซอร์สมาอินเดีย จากปัญหา Y2K
อย่างอื่นๆ ก็มีพวกนโยบายภาครัฐอะไรยิบย่อยที่ประเทศอื่นๆ ก็มีปัญญาคิด แต่ 8 ข้อข้างบนจะเลียนแบบให้ได้เหมือนเป๊ะก็คงยาก หลายๆ ประเทศมีบางข้อแต่ไม่ครบ (เช่น จีน ขาดแค่เรื่องภาษา) หรือบางข้อก็ยากจริงๆ อย่าง Y2K/ฟองสบู่ดอตคอม มันคงไม่กลับมาอีก

ดูสภาพแล้วเลียนแบบยาก ทางออกคงต้องเป็นหารถไฟขบวนใหม่แทนที่จะวิ่งตามเค้า และหวังว่าจะไม่พลาดอีก