28 July 2006

รุ่นที่สอง

ในกรณีที่ผู้ก่อตั้งองค์กรเป็นผู้บริหารรุ่นแรก (องค์กร==ตัวข้า) เมื่อถึงเวลาที่เขาต้องไป (ตาย|เบื่อ|เกษียณ|หมดวาระ) การถ่ายโอนอำนาจสู่รุ่นที่สองเป็นอะไรที่สำคัญมาก

รุ่นที่สองจะได้รับอำนาจ (ตามตัวหนังสือ) ของรุ่นแรกมาไว้ในมือตามกฎระเบียบองค์กร แต่ทำอย่างไรเขาถึงจะได้วิชั่น+บารมีของรุ่นแรกตามมาด้วย ถ้าทำไม่ได้ มันจะกลายเป็นชนวนระหว่างเจ้านายใหม่กับลูกน้องไป

และสถานการณ์จะยิ่งเลวร้ายลงไปใหญ่ ถ้ารุ่นที่สองไม่ใช่ลูกหม้อขององค์กร เป็นบุคคลภายนอกที่สรรหาเข้ามา เขาจะปฏิบัติงานตามวัฒนธรรมองค์กร (ที่ลูกน้องคาดหวังว่าจะเป็น)​ได้อย่างไร

การถ่ายโอนจากรุ่น 1->2 ดูจะยากกว่า 2->3 มากนัก

26 July 2006

Planning 101

เผอิญวันก่อนเถียงเรื่องนี้กับพี่ที่ทำงาน เลยมาจดเก็บไว้ ได้ข้อคิดดี

ย่อความ

ประเด็นคือ: เราควรทำแผนการทำงานหรือไม่?
ประเด็นถัดมา: แผนที่ดีควรเป็นอย่างไร

เค้าตอบ: ควร, แผนการอย่างละเอียด แยกตามลำดับชั้นบริหาร เช่น ระดับสูงก็อ่าน executive summary สั้นๆ ระดับต่ำก็แผนละเอียดเฉพาะฝ่าย
ผมตอบ: ควร, แผนต้องจบภายในกระดาษ A4 หนึ่งแผ่น และทุกคนควรแชร์ master plan ร่วมกัน

ขยายความ

เรื่องนี้เกิดจากมุมมองคำว่า "แผน" ต่างกัน

เค้ามองว่า "แผน" คือ เอกสารบอกประกอบการปฏิบัติงานอย่างละเอียดเป็นขั้นตอน
ส่วนผมมองว่า "แผน" คืออะไรก็ได้ที่ทำให้คนในองค์กรเข้าใจตรงกันว่าควรเดินไปทางไหน

ในเมื่อผมให้ความสำคัญกับคำว่า "เข้าใจ" มากเป็นอันดับแรก ดังนั้นแผนที่ดีต้องเข้าใจง่ายมากที่สุดที่เป็นไปได้ ซึ่งถ้าพัฒนาความคิดต่อไปอีก มันก็ควรจะ
  1. สั้น - ขนาดจำได้ มีไม่เกิน 4-5 ข้อ
  2. ไม่ซ้ำซ้อน - สมมติว่าถ้าแบ่งเป็นข้อ แต่ละข้อต้องมีความแตกต่างกันจนแยกข้อได้ ไม่ใช่ยัดเข้าไปเยอะๆ ให้มันดูมีเยอะ จนเหมือนจะทำงานกันเยอะ
  3. ชัดเจน ไม่ยืดยาด - ไม่ต้องมีเกริ่น "เนื่องจากว่า...", "ในอดีต..." ต้องระบุว่าจะทำอะไรแบบเป๊ะๆ เช่น ข้อหนึ่ง "ต้องมีกำไร" ข้อสอง "ส่วนแบ่งตลาด 60%" เป็นต้น
ถ้ามันยาวเกิน 1 หน้ากระดาษ คิดว่า แผนนั้นต้องมี "ซัมติง" ที่เริ่มจะผิดวัตถุประสงค์แล้วล่ะ

ผมคิดว่าแผนที่ดีไม่ต้องมี Gantt Chart (ไม่รู้สึกว่ามันมีประโยชน์) ไม่ต้องมีบทนำ บทสรุป เกริ่นอะไรยืดยาว แผนที่ดีอาจไม่จำเป็นต้องเป็นกระดาษปึกๆ ในบางครั้ง ตัวหนังสือขยุกๆ บนไวท์บอร์ดที่มีเส้นระโยงระยางก็อาจจะเป็นแผนที่ดีกว่าได้ ถ้าคนในองค์กรสามารถเข้าใจและนำไปปฏิบัติได้จริง

ไว้รออีกซักสิบปี เปิดบริษัทได้แล้วคงพิสูจน์ว่าใครถูก

18 July 2006

Google Hiring

วันก่อนคุยกับ อ. มะนาว แกเป็นศิษย์เก่า Berkley พอคุยเรื่องการทำงานเมืองนอก แกบอกว่าเพื่อนผม (สมัยอยู่ Berkley) มีแต่คนทำงาน Google ว่ะ ไม่ว่ามันจะจบโทจบเอกหรือเรียนไม่จบ ถ้ามันมีฝีมืออยู่บ้าง Google มันรับหมด บางคนทำ thesis อย่างยาก แต่ไปทำงานอะไรก็ไม่รู้ใน Google ที่ไม่เกี่ยวกันเลย

กลยุทธการรับคนทำงานของ Google ดูเหมือนจะสะเปะสะปะ แต่เอาเข้าจริงก็มีจุดแข็ง

ข้อแรกคือการรับดะ (โดยเฉพาะคนเก่ง)​ เป็นการตัดโอกาสคู่แข่งไปในตัว เป็นกลยุทธง่ายๆ ที่ใครก็รู้ เผอิญ Google มันรวยเลยทำได้ไม่มีปัญหา

ส่วนข้อสองคือสไตล์การคัดคนเข้าทำงาน Google มาแนวว่าเอาคนมีฝีมือเข้ามาก่อน โดยเชื่อว่าเมื่อมันเก่งทางนึงแล้ว มันควรจะเก่งในฟิลด์ที่ใกล้เคียงกันด้วย ดังนั้นเอาตัวมาให้ได้ก่อน เข้ามาแล้วจะให้งานอะไรทำก็ค่อยว่ากัน จะเห็นว่าหลายๆ โครงการของ Google ก็มาจากงานทำเล่นที่คนมีฝีมือพวกนี้ทำนี่ล่ะ

ข้อสองนี้จะไปคล้ายกับทฤษฏีของ Apple ซึ่งมีอยู่ว่า ทีมที่มีคนน้อยแต่เก่ง ดีกว่าทีมคนเยอะแต่ฝีมือธรรมดา

05 July 2006

ห้องประชุม

เคยเขียนเรื่องห้องประชุมในดวงใจใน entry แรกๆ ไปแล้ว ตอนนี้ได้ความรู้ใหม่ว่า
  • จำนวนของห้องประชุม จะต้องโตให้ scale ตามพนักงาน (และแผนก/ฝ่าย) ที่เพิ่มขึ้น เนื่องจากห้องประชุมจริงๆ แล้วเอาไว้ทำอย่างอื่นอีกมาก เช่น ห้องรับแขก ห้องเปิดซองราคา ห้องเด็กฝึกงาน ห้องให้พวก audit บัญชีมานั่งทำงาน etc. แล้วเวลาจะใช้ห้องจริงๆ มันจะไม่มีเอา
  • ควรตกแต่งภายในให้ห้องทุกห้องที่เป็นห้องปิด (มีประตูกั้น เป็นส่วนตัว) สามารถใช้ประชุมได้ เช่น มีผนังที่มีสีขาวอยู่เสมอ (จะได้ไม่ต้องใช้ฉาก), มีเก้าอี้สำรอง, มี projector แบบกระเป๋าหิ้วสำรอง