PR 2.0

PR Secrets for Startups โดย Brian Solis
บทความจาก TechCrunch พูดเรื่อง PR ในโลก 2.0 น่าสนใจดีมาก

ส่วนแรกพูดถึงว่าวงการ PR ในปัจจุบัน กลายพันธุ์จากแนวคิด PR "Public Relation" (ความสัมพันธ์กับสาธารณะ) ไปมาก เนื่องจากสื่อยุคก่อนหน้านี้ ถูกออกแบบให้เป็นการ broadcast ข้อมูลออกไป มากกว่าสร้างสัมพันธ์ แต่พอมี web 2.0 ที่เน้น participation เข้ามา เจ้าของสินค้าสามารถพูดกับบล็อกเกอร์ (ในฐานะ influencer) และ/หรือลูกค้าได้โดยตรง วงการ PR 2.0 เลยกลับมาที่รากอีกครั้ง คือการสร้างความสัมพันธ์กับคน เพียงแต่ใช้เครื่องมือแบบใหม่

ประโยคสำคัญ

PR 2.0 is going back to the roots of PR to bring back relating to the public back into the process.

It forces PR to stop broadcasting and start connecting.

คนเขียนเสนอทิปสำหรับ PR ยุคใหม่ไว้ 12 ข้อ

1. เรื่องของเราไม่ใช่เรื่องเดียวที่น่าสนใจในตลาด ปัจจุบันมี startup เยอะแยะมากมาก ที่แข่งกันเป็นจุดสนใจ
   
   Just because your story is new doesn’t make it newsworthy.
   
   
2. เลือกหัวหน้าทีม PR ที่ดีด้วยตัวเอง
   
   If they can’t sell you on your product, how do you expect them to sell it to skeptical bloggers and journalists.
   
   ข้อนี้ผมมีประสบการณ์ตรง การหาคน PR ที่เก่งจริง ๆ นั้นยากมาก โดยเฉพาะคน PR ที่มีความรู้เรื่องวงการไอที เคยจ้างบริษัท PR ระดับ Top 5 ของเมืองไทย (อย่าให้เอ่ยชื่อ ใหญ่มาก) สรุปสั้นๆ ว่าโคตรห่วย บริษัทใหญ่ไม่ได้แปลว่าจะฝีมือดีเสมอไป ทำเป็นแต่พวก PR ให้ยาสระผม สบู่ อะไรประมาณนั้น แต่พอเรื่องไอทีใบ้กิน
   
   
3. Participation เป็นเรื่องสำคัญ ชื่อเสียงเป็นเรื่องต้องสะสม ต้องหมั่นเข้าไปตอบคอมเมนต์บล็อกเกอร์ที่พูดถึงผลิตภัณฑ์ของเรา กลุ่มคนใช้ของเรานิยมจัดงานอะไร ก็หมั่นไปเข้าร่วม สร้างต้นทุนทางสังคม
4. ค้นหาว่ากลุ่มเป้าหมายของเราเป็นใครอยู่เสมอ เพราะกลุ่มเป้าหมายจะเปลี่ยนไปเรื่อยๆ ตาม lifecycle ของผลิตภัณฑ์หรือบริษัทเอง
5. อย่าออกข่าววันจันทร์ เพราะมีข่าวอื่นๆ ออกมาเยอะ (อั้นมาจากสุดสัปดาห์) ทำให้เรื่องของเราไม่เด่น
   
   ในหัวข้อนี้ ยังพูดถึงการให้ข่าวกับบล็อกเกอร์หรือสื่อบางคนล่วงหน้าเป็นพิเศษ (embargo) โดยมีระบุเวลาว่าให้ออกข่าวได้เมื่อไร
6. บล็อกเกอร์และนักข่าวทุกคน ไม่มีใครเหมือนกัน ควรใส่ใจในรายละเอียด ถ้าคนไหนชำนาญด้านไหนเป็นพิเศษ ก็ควรปรับ material ของเราตาม เพื่ออำนวยความสะดวก + ซื้อใจ
7. วัดผลที่ความสำเร็จ อย่าวัดเป็นทราฟฟิก
   
   PR can bring traffic all day long, but if visitors aren’t reminded as to why they’re there or if the process is at all too cumbersome, the conversion ratio of visitors to users will quickly diminish.
   
   
8. คล้ายๆ กับข้อ 6 คือปรับเนื้อหาตามบล็อกเกอร์แต่ละคน (แล้วมันเขียนซ้ำทำไมวะ)
9. ถ้ารู้ตัวว่าทำเองไม่ได้ ควรจ้างโฆษก
   
   Company founders are naturally enthusiastic and passionate about their product, but unfortunately, that doesn’t necessarily make them the best spokesperson.
   
   
10. บล็อกของบริษัท (corporate blog) มีพลังมากกว่าที่คิด คือแฟนๆ ของผลิตภัณฑ์จะตามความเคลื่อนไหวจากบล็อกของบริษัท
    
    ข้อนี้ยังไม่คอย buy idea เท่าไร คือถ้าเป็นบริษัทที่มีฐานแฟนๆ พอสมควร เช่น Facebook, Flickr, Digg มันก็โอเค แต่ถ้าโนเนมจริงๆ ไม่แน่ใจว่ามันจะมีคนอ่าน
11. เปลี่ยนวิธีคิดเรื่องจำนวน เค้าเสนอว่ากลุ่มบล็อกเกอร์ที่มีอิทธิพลต่อลูกค้าของเรา จะมีประมาณ​ 20-1000 คน ซึ่งจะเป็น long tail ในแง่การส่งต่อข้อมูลไปยังลูกค้าของเรา (คนอ่านบล็อกเหล่านี้) คน PR จึงต้องแยกแยะให้ดีว่าใครอยู่ในเซ็ตนี้บ้าง
12. ติดตามการสนทนา (conversation) บน social network ต่างๆ (รวมถึง GetSatisfaction, Google Group, Twitter, Digg ฯลฯ) และเข้าไปมีส่วนร่วมอยู่เสมอ เครื่องมืออย่าง Google Alert ก็มีส่วนช่วยได้เยอะ

สรุป (ของคนเขียน)

It’s not an overnight process and it’s not something to “be gamed.” It’s a process of investing in, building and leveraging relationships now and in the long term.

สรุป (ของผมเอง) คีย์เวิร์ดคือ relationship กับ participation

ป.ล. ในคอมเมนต์ของ TechCrunch ยังมี remark ดีๆ อีกหลายจุด ใครขยันตามไปอ่านกันต่อได้

No Ordinary Boot Camp

อ่านบทความเรื่อง No Ordinary Boot Camp (PDF) เกี่ยวกับค่ายรับน้องเข้าบริษัท Trilogy แล้วสนุกมาก

บริษัทขนาดใหญ่ๆ ที่รับคนปีละเยอะๆ มักจะจัดแคมป์เด็กใหม่ (ต่างจาก บ. ขนาดเล็กที่เป็นการอบรมง่ายๆ ในบริษัท แนะนำห้องน้ำ-ที่กินข้าว) เพื่อหลอมรวมคนจากที่ต่างๆ ให้เข้ากับวัฒนธรรมองค์กร และสนิทสนมกันเร็วขึ้นกว่าปกติ แต่ของ Trilogy นั้นต่างออกไป เพราะว่าค่าย Trilogy University ถือเป็นจุดสำคัญขององค์กร

เด็กใหม่ที่เข้า Trilogy จะต้องเข้าค่ายนาน 3 เดือน เดือนแรกทำงานนิดหน่อยพอละลายพฤติกรรม เดือนที่สอง ทำงานจริง pitch งานจริง และคนวิจารณ์+เลือกงานก็คือ CEO และผู้บริหารระดับสูงที่ลงมาดูเอง (ยังกะ The Apprentice) ส่วนเดือนสุดท้ายเป็นการค้นหาว่าจะไปดูตำแหน่งไหนในบริษัท ถ้าใครหาสังกัดไม่ได้ ก็อดได้งานทำ (โหดมาก)

ผลดีต่อเด็ก

• สร้างมิตรภาพระหว่างคนในทีม (ซึ่งในอนาคตจะกระจายไปอยู่ตามตำแหน่งต่างๆ ในองค์กร) จะทำให้เกิด horizontal relationship ระหว่างหน่วยงานต่างๆ ในองค์กรในระยะยาว
• ผ่านงานจริงสุดโหดใน Boot Camp มาแล้วก็มั่นใจ ลุยได้ทุกเรื่อง
• สร้างความกระตือรือล้น เพราะบรรดา CEO และระดับสูงลงมากระตุ้น ใกล้ชิด ทำให้ฮึกเหิม
• รู้จักวัฒนธรรมองค์กรเป็นอย่างดี เพราะ CEO ลงมาสอนเอง CEO บอกว่าอยากให้เด็กได้รับประสบการณ์เดียวกับตอนเค้าตั้งบริษัท
  

ผลดีต่อองค์กร

• รู้จักและประเมินความสามารถของเด็กได้แม่นขึ้น
• ได้ refresh องค์กรอยู่เสมอๆ (ค่ายจัดปีละ 2 ครั้ง) เพราะเด็กที่เข้ามาเป็นเด็กเก่งๆ และไอเดียยังเฟรช ไม่ถูกปิดกั้นด้วยวัฒนธรรมองค์กร
• เป็นการ R&D ไปในตัว โปรเจคต์ที่ให้เด็กทำ หลายอันเอามาขายต่อได้สบาย

ปัจจัยที่ทำให้ค่ายนี้สำเร็จ

• CEO เอาจริงโคตรๆ ยกเวลา 3 เดือนต่อปีมาทำค่าย (บริษัทที่ไหนทำ)
  
• สร้างวัฒนธรรมว่าพนักงานที่มีส่วนร่วมกับค่าย เป็นที่ยอมรับ เป็นเกียรติ เป็นทางลัดสู่การเลื่อนตำแหน่ง ทำให้ทุกคนยินดีมากๆ ที่จะได้มาเป็น mentor ให้เด็ก
• บริษัทมีชื่อเสียงอยู่ก่อน และรับเด็กจบใหม่ ทำให้ได้เด็กเก่ง+หัวเฟรชมาเข้าค่าย
  

อ่านแล้วที่ชอบเป็นพิเศษคือให้เด็กแต่ละคนเล่าเรื่อง จังหวะสำคัญๆ ในชีวิตตัวเองให้คนในกลุ่มฟัง CEO บอกว่าแรกๆ ทุกคนจะยังกล้าๆ กลัวๆ ลังเลๆ แต่พอเครื่องติดแล้ว ถึงขั้นร้องไห้ และการแชร์ชีวิตลึกๆ ของตัวเองแบบนี้ จะสร้างความเหนียวแน่นของมิตรภาพในกลุ่มแบบสุดยอด

นานๆ ทีจะได้อ่านเรื่อง HR แบบฉลาดๆ อย่างนี้ ประทับใจ

Information Management for the Intelligent Organization #2

ต่อจาก ตอนแรก

เราพอได้ภาพรวมว่า องค์กรถือเป็นระบบเปิด (open system) ที่บริโภคข่าวสาร ทรัพยากร พลังงานจากสภาพแวดล้อม แล้วเปลี่ยน (transform) ทรัพยากรเหล่านี้ให้ออกมาเป็นความรู้ กระบวนการ หรือโครงสร้างองค์กร ที่ทำหน้าที่ผลิต (produce) สินค้าและบริหาร ซึ่งส่งออกไปให้สภาพแวดล้อมภายนอก บริโภค (consume) อีกที

จึงมีคนศึกษาเรื่องของสารสนเทศในองค์กร (organizational intelligence) ว่ามีพฤติกรรมหรือนิยามอย่างไร ซึ่งแต่ละยุคสมัยก็มองต่างกันไป

Wilensky (1967) มองว่า

• สารสนเทศ (information) ไม่ใช่เป็นจุดกำเนิดของอำนาจ (source of power) เท่านั้น แต่ยังนำมาซึ่งความสับสน (source of confusion) ตัวอย่างคือภาวะ information overload
  
• ความล้มเหลวของ organizational intelligence อาจมาจากกระบวนการ วิธีคิด หรือโครงสร้างขององค์กร ที่สกัดการไหลของสารสนเทศ (blockage) หรือทำให้ข้อมูลเพี้ยนไป (distortion)
• หน้าที่ในการดูแลความเรียบร้อยของสารสนเทศในองค์กร เป็นของผู้จัดการ และ information specialist

March and Olsen (1979) มองว่า organizational intelligence ประกอบด้วย 2 ส่วน

• rational calculation - ทางเลือกที่หวังในอนาคต (มองไปข้างหน้า)
• learning from experience - ประสบการณ์-ความรู้เก่าก่อน (แลไปข้างหลัง)
• ยิ่งเรารู้ข้อจำกัดของ rational calculation เรายิ่งใช้ learning from experience มากขึ้น

Quinn (1979) มองว่า intelligent enterprise คือบริษัทที่จัดการกับสารสนเทศ เพื่อสนองความต้องการของลูกค้า โดยให้ความสำคัญกับทรัพยากรทางปัญญา มากกว่าทรัพยากรทางกายภาพ ทรัพยากรทางปัญญานั้นสามารถนำเอา IT มาใช้เพื่อให้ outsource งานบางส่วนให้คนนอก แล้วโฟกัสเฉพาะสิ่งที่ถนัดได้

Haeckel and Nolan (1993) เสนอไอเดียของ IQ องค์กร (organization's intelligence quotient) ซึ่งประกอบด้วย 3 ส่วนย่อย

• ความสามารถในการเข้าถึงสารสนเทศ (connecting) - เชื่อมต่อแหล่งข้อมูลที่แม่นยำ เพื่อให้ผู้ใช้ที่เหมาะสม (right user) สามารถใช้งานได้ถูกที่ถูกเวลา (right time, right place)
• ความสามารถในการเชื่อมโยงและแชร์สารสนเทศ (sharing) - แชร์ข้อมูล และการแปลความข้อมูลของตัวเองไปยังองค์กร
• ความสามารถในการสกัดความหมายออกจากสารสนเทศ (structuring) - จับคู่หรือหาความสัมพันธ์ระหว่างข้อมูลหลายๆ แหล่ง เพื่อหาแพทเทิร์นหรือเทร็นด์ --- วิธีที่ช่วยคือการสร้างข้อมูลของข้อมูล (information about information) --- Haeckel and Nolan มองว่าข้อ 3 นี้สำคัญที่สุด

Gregory (1981) มองว่า intelligence มีสองความหมาย

• การจัดหาความรู้ (possession of knowledge) คือการสร้างคลังความรู้ (pool of knowledge) ที่เรียกใช้ได้ยามเกิดปัญหา
• การสร้างความรู้ (creation of knowledge) การสร้างความรู้ใหม่ในกรณที่ความรู้เดิมๆ ใช้แก้ปัญหาไม่ได้
  

Information Management for the Intelligent Organization #1

กำลังอ่านหนังสือ Information Management for the Intelligent Organization ของ Chun Wei Choo อยู่ เป็นแนวๆ literature review ของสาย IM ในองค์กร

หนังสือพวก literature review (เหมือนกับ Strategic Safari ที่เคยเขียนถึงไปแล้ว) นี้สนุกดี เพราะว่าผู้เขียนเปรียบเทียบผลงานวิจัยหรือชุดความคิดของสำนักต่างๆ ที่มองประเด็นเดียวกันในมุมมองที่ต่างไป แต่ข้อเสียคือความรู้มันอัดแน่น ไม่ค่อยมีน้ำ อ่านแล้วสมาธิต้องดีห้ามหลุด

บทแรกชื่อ Intelligent Organization

ความสัมพันธ์ระหว่าง organization กับ environment

ถ้าเอาตามวิชาวิทยาศาสตร์สมัยประถม organization ก็คือ system ที่เราสนใจ ส่วน environment คือสิ่งแวดล้อมภายนอก ทีนี้เราสามารถมองความสัมพันธ์ของ organization กับ environment จากมุมของ organization ได้ 3 แบบ (ตามตำราพวก organization theory)

1. มองว่า environment เป็น "Source of Information"
   สำนักนี้มองว่า เหตุการณ์ต่างๆ ใน env. นั้นจะเป็น "สัญญาณ" ส่งเข้าไปยังองค์กร องค์กรจะใช้สัญญาณเหล่านี้ไปเปลี่ยนเงื่อนไขต่างๆ ที่อยู่ภายใน ผู้รับผิดชอบการแปลสัญญาณก็คือ ผู้จัดการ (manager) เมื่อองค์กรตัดสินใจอะไรสักอย่างจากสัญญาณนั้นแล้ว ผลลัพธ์ก็จะถือว่าเป็นสัญญาณใหม่ที่ส่งเข้าองค์กรต่อไป (เป็น feedback loop ถ้าเอาตามตำราพวกภาคไฟ)
2. มองว่า environment เป็น "Source of Resources"
   สำนักนี้จะถือว่าองค์กรต้องบริโภคทรัพยากร (resources) จากภายนอกเพื่อผลิตผลลัพธ์ และให้ความสำคัญกับการควบคุม resource เหล่านั้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าเป็น resource ที่หายาก และสำคัญในทางยุทธศาสตร์ องค์กรจะต้องจัดการกับภาวะพึ่งพา (dependence) ทรัพยากรให้เหมาะสม เช่น ถ้าพึ่งพิงชาวบ้านมากไป อาจโดนตัดน้ำเลี้ยงแล้วตายเลยได้
3. มองว่า environment เป็น "Source of Variation"
   สำนักนี้มองว่าการเปลี่ยนแปลงขององค์กรจะเกิดจากภายนอก และจะมององค์กรในรูปของวัฎจักรชีวิต โดยจะมี 3 ขั้นตอน คือ "variation" (ขั้นแรก - ช่วงเริ่มก่อตั้งองค์กรหรือเปลี่ยนเจ้าของ) "selection" (ขั้นสอง - ช่วงองค์กรเติบโต ไม่ว่าจะดีขึ้นหรือแย่ลง) "retention" (ขั้นสุดท้าย - ช่วงที่องค์กรโตเต็มที่ เริ่มอุ้ยอ้าย และต้องมีการเปลี่ยนแปลงสำคัญเพื่อกลับสู่ขั้น variation อีกครั้ง)

หนังสือเล่มนี้จะมองในแง่ information ตามชื่อหนังสือ

Organization Information Processing

ประเด็นถัดไปคือ จะมองว่าองค์กรนั้นจัดการกับ information (ซึ่งไหลเข้ามาจากภายนอกหรือ environment) อย่างไร (How?) ซึ่งไอเดียหลักคือ มองว่าองค์กรเป็น Information Processing Systems องค์กรมีหน้าที่ประมวลผล (process - สร้าง, หา, จัดเก็บ, แปลความหมาย ฯลฯ) สารสนเทศ แบ่งเป็นสองสำนักย่อย

• สำนักย่อยแรก: มองว่าประมวลผลข้อมูลเพื่อประกอบการตัดสินใจ (Decision-Making System) ข้อมูลจะถูกประมวลผลเพื่อกำจัดความไม่แน่นอน (uncertainty) องค์กรจะตั้งเป้าหมาย (goal) ของตัวเองก่อน จากนั้นจะหาทางเลือกที่เป็นไปได้ แล้วค่อยตัดสินใจเลือกทางเลือกสักอัน (action) ที่น่าจะไปให้ถึงเป้าหมายนั้น
• สำนักย่อยสอง: มองว่าองค์กรเป็นระบบทางสังคม (social system) หน้าที่ของคนในองค์กรคือแชร์การตีความข้อมูลระหว่างกัน ข้อมูลจะถูกประมวลผลเพื่อกำจัดความคลุมเครือ (equivocality) ต่างจากสำนักย่อยแรกตรงที่จะดำเนินการ (action) ก่อน แล้วค่อยมาว่าเรื่องเป้าหมาย (goal) ทีหลัง

มาดูรายละเอียดของแต่ละสำนักย่อย

Decision-Making System

• องค์กรจะมีอิทธิพลต่อคนในองค์กร ในแง่การควบคุมเหตุผลหรือหลักฐานประกอบการตัดสินใจ (control the decision premises) มากกว่าการควบคุมการตัดสินใจจริงๆ (decision)
• อย่างไรก็ตาม สมองของคนมีข้อจำกัดในการรับข้อมูลเพื่อตัดสินใจ การตัดสินใจภายในองค์กรจึงต้องมีกระบวนการ simplification ข้อมูลก่อน
• อ้าง Theory of search and Theory of choice คือคนตัดสินใจนั้นไม่เห็นปัญหาที่แจ่มชัด (และโซลูชัน) ต้องมีกระบวนการค้นหาปัญหา ค้นหาโซลูชัน และหาวิธีประเมินผลโซลูชันที่หาเจอก่อน
• เมื่อเกิดปัญหา การค้นหาโซลูชันมีแนวโน้มที่จะพัฒนาขึ้นจากโซลูชันเก่าที่เคยใช้ได้ผล (ถือเป็น bias ของการค้นหา)

Interpretation System

• มองเชิงสังคมมากกว่าสำนักแรก สมาชิกทุกคนในองค์กรมีบทบาทต่อการแปลข้อมูล
• ความสัมพันธ์ระหว่างแต่ละคนในองค์กร เป็นแบบหลวมๆ
• เป้าหมายของการประมวลผลข้อมูล ไม่ใช่การตัดสินใจ (decision making) หรือแก้ปัญหา (problem solving) แต่เป็นการลดความคลุมเครือ (equivocality) ของข้อมูลของสภาพแวดล้อมภายนอกองค์กร
• ผู้จัดการในฐานะผู้ประมวลผลข้อมูล (information processor) จะรับข้อมูลจากสภาพแวดล้อม และสร้างหรือกำหนดขอบเขตสภาพแวดล้อมใหม่ที่ตัวเองจะเข้าร่วม (select portions of environment) โดยอิงจากประสบการณ์เดิมของตัวเอง

สรุป

ทั้งสองสำนักถือเป็น complement ซึ่งกันและกัน โดย decision-making จะเหมาะกับปัญหาที่รู้ขอบเขตอย่างชัดเจน (clearly identified problems) ส่วน interpretation ใช้กับกรณีที่ข้อมูลคลุมเครือกว่า

ข้อสรุปอีกอันคือ decision-making จะใช้กับโหมด surveillance มากกว่าโหมด problem-solving

(ต่อตอนหน้า - แค่ไม่ถึงสิบหน้าแรกก็หมดแรงแล้ว จะอ่านจบไหมหว่า)

Conscious Organization

ในองค์กรใดๆ (โดยเฉพาะองค์กรขนาดใหญ่) มักมีวิธีการทำงานที่

• สืบทอดกันมา ทำซ้ำๆ โดยไม่รู้ว่าความหมายที่แท้จริงว่า มีความสำคัญอย่างไร คนที่เข้ามาใหม่ก็ทำตามคนที่อยู่เดิม
• มีแนวโน้มว่าจะออกมาในรูปแบบเช่นนี้ ด้วยปัจจัยทางกฎระเบียบ วัฒนธรรมองค์กร สิ่งแวดล้อมในองค์กร ฯลฯ ตัวอย่างเช่น ถ้าที่ทำงานอยู่ในดงรถติด และผู้บริหารไม่ซีเรียสเรื่องเวลาทำงาน คนในองค์กรก็มีแนวโน้มว่าจะมาสายหลบรถติด หรือ ถ้าแถวๆ ที่ทำงานไม่ค่อยมีข้าวกิน คนมักจะขับรถออกไปกินข้างนอก ทำให้กลับเข้ามาทำงานช้า เป็นต้น

วิธีการทำงานแบบนี้มักเกินขึ้นโดยไม่รู้ตัว ถ้าใช้ศัพท์จิตวิทยาก็คือ เป็นจิตใต้สำนึก (sub-conscious) ถ้ามันออกมาดีก็ไม่มีอะไร แต่ถ้ามันเกิดเป็นผลเสีย มันจะแก้ยากกว่าปัญหาที่เห็นกันจะจะ (เช่น ตัดสินใจผิดจากข้อมูลที่เห็นตรงหน้า ซึ่งแก้ง่ายกว่าก็คือเปลี่ยนวิธีตัดสินใจ) เพราะมองไม่เห็นปัญหา

หน้าที่สำคัญของผู้บริหาร ก็คือมองหาโปรเซสที่เป็น sub-conscious นี้ให้เจอ (เป็นการมองปัญหาแบบ conscious คือรู้เท่าทันสาเหตุ) แล้ว "เปลี่ยนทิศ" ของโปรเซสนั้นให้เป็นไปตามที่ตัวเองต้องการ (โปรเซสการทำงานนั้นจะยังเป็น sub-conscious เหมือนเดิม แค่ว่ามี outcome ออกมาเป็นคนละแบบกับของเก่า) เช่นว่า ถ้าคนนิยมมาสายกัน ผู้บริหารอาจตั้งรางวัลให้กับคนมาเช้า ถ้าสำเร็จอาจสร้างค่านิยมให้คนมาเช้าขึ้นได้ เป็นต้น (ตัวอย่างมั่วๆ มา)

ประเด็นที่ควรคิดต่อ

• การจัดการกับ sub-conscious นี้ควรเป็นการ "เปลี่ยนทิศ" มากกว่า "หยุด" หรือ "ขวาง" เพราะโมเมนตัมของคนในองค์กรค่อนข้างแรง การหยุดแบบฉับพลันอาจเกิดการต่อต้านได้ วิธีที่เหมาะสมน่าจะเป็นหลอกๆ ตะล่อมๆ ไปเรื่อยๆ ให้ไปในทิศทางที่ผู้บริหารต้องการมากกว่า
• คำถาม: คนในองค์กรควรรู้เท่ากับที่ผู้บริหารรู้หรือไม่? ผลจะออกมาต่างกันแค่ไหน ระหว่างผู้บริหารชี้แจงกับไม่ชี้แจงจุดประสงค์ที่แท้จริงให้ทราบ? ถ้าลูกน้องเกิดรู้เท่าทันขึ้นมา (มี conscious) จะทำให้เกิดผลที่ต่างไปหรือเปล่า หรือว่าแปรตามสถานการณ์?
• ทำอย่างไรผู้บริหารจึงจะมองเห็น sub-conscious process เหล่านั้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าผู้บริหารเอง มีภาระกิจหลักคือ daily routine decision (อยู่ใน sub-conscious เหมือนกัน คือวันๆ ทำแต่งานประจำ จนทำให้มองไม่เห็นสาเหตุ) การปล่อยให้ผู้บริหารมีเวลามานั่งคิดตรึกตรอง หรือการใช้คนนอกเข้ามาช่วย จะมีผลแค่ไหน?

ทฤษฎีนี้คิดเองครับ ไม่มีอ้างอิง

[Practical] Information Management

อ่านหนังสือพวก Information Management อยู่ รู้สึกว่าทั้งทฤษฎีและโซลูชันสำหรับ IM (และ KM ถ้าเราถือว่า KM เป็นซับเซ็ตของ IM) มันเยอะและซับซ้อนจนไม่น่าสนใจ

ทุกวันนี้ในองค์กรขนาดใหญ่ เราพูดถึง data warehouse, data mining, business intelligence, CRM, ERP ฯลฯ ซึ่งถ้าจะอิมพลีเมนต์ทั้งระบบจะต้องลงทุนและลงแรงเยอะมาก จนสุดท้ายแล้วความซับซ้อนของระบบ Information System เหล่านี้ มันจะทำให้ ROI นั้นไม่คุ้มกับผลที่ได้รับมา ทั้งในแง่ความล่าช้าในการพัฒนาระบบใหม่ๆ, conflict กับระบบเก่าๆ และที่สำคัญคือ ระบบพวกนี้มันซับซ้อนจนคนในองค์กรไม่อยากใช้งาน

ผมกำลังรู้สึกว่า บรรดา catchphrase เหล่านี้ มันเป็นโฆษณาหลอกกินตังของพวก Oracle, SAP อะไรพวกนั้นหรือเปล่า?

เป็นไปได้ไหมว่า เราจะสร้างระบบ IS แบบง่ายๆ โง่ๆ แต่ให้คนในองค์กรเข้าถึงได้สะดวก แล้วชดเชยการประมวลผลของข้อมูลที่ซับซ้อน ด้วยเทคโนโลยีใหม่ๆ ที่เลือกแล้วว่า practical มากๆ แทน

เช่น แทนที่เราจะสร้างระบบ KM ที่ซับซ้อน มีการจัดสรรหมวดหมู่ของความรู้อย่างเป็นระเบียบ เราสนับสนุนให้พนักงานเขียนบล็อกอะไรก็ได้ แยกประเภทด้วย tag (ถ้าเป็นภาษาอังกฤษ ก็อาจจะใช้ระบบ automatic content classification ทำแทนก็ยังได้) แล้วใช้ระบบค้นหาเลิศๆ แบบ Google ที่นึกปุ๊บก็ออกมาเห็นภาพปั๊บตามต้องการ เป็นต้น

ประเด็นที่ต้องคิดต่อ

• แนวคิดนี้สามารถใช้ได้กับระบบไอทีทุกแบบ (in general) หรือไม่? เพราะระบบแต่ละตัวก็แตกต่างกันไป อย่างกรณีของ KM นั้นไม่มีกฎเกณฑ์หรือกฎระเบียบตายตัว อาจเป็นไปได้ แต่ถ้าไปเจอระบบการเงิน-บัญชี ที่ถูกบังคับด้วย regulation ของภาครัฐ (คือไม่ว่าจะ implement อย่างไรก็ต้องได้ตามมาตรฐานนี้) เราจะสามารถ simplify ระบบได้แค่ไหนกัน? หรือว่าสุดท้ายแล้วจะออกมาซับซ้อนพอๆ กันอยู่ดี
  
• เราจะเลือกเทคโนโลยีที่ practical ได้อย่างไร อะไรคือนิยามของ practical? อันนี้เคยอ่านหนังสือของคุณ fringer คุ้นๆ ว่าเคยพูดถึงเทคโนโลยีที่ยั่งยืน ราคาถูกหาซื้อได้ง่าย และให้ผลได้ดี เผอิญไม่มีหนังสืออยู่กับตัวเลยคิดต่อไม่ออก
  
• เราจะวัดผลลัพธ์ของระบบใหม่-เก่า อย่างไร? วัดเป็น price/performance? แต่การวัดผลระบบไอทีก็ทำได้ยากอยู่แล้ว มีวิธีอะไรง่ายๆ แต่ชัดเจนรึเปล่า? หรือว่าถ้าผลมันต่างกันมากจนรู้สึกได้ ก็ไม่ต้องวัดเลย?
  
• สิ่งที่ไม่ควรมองข้ามคือการศึกษาด้าน psychology ของคน (ว่าสามารถใช้งานระบบซับซ้อนได้อย่างมีประสิทธิภาพแค่ไหน) ซึ่งการออกแบบระบบไอทีมักจะมองข้ามไป
  

Secret Operation Team

อ่านบทความเรื่องคดีทุจริตของประธาน Samsung แล้ว ติดใจเรื่องหน่วยงาน "ลับ" ของประธาน Samsung

Strategic Planning Office (SPO)

• the chairman once described as Samsung's "control tower,"
• occupies two floors right below Lee's penthouse suite at Seoul headquarters.
• All 99 SPO staff are technically employees of Samsung affiliates, which pays their salaries,
• Putting on the chairman's coat of armor, they monopolize power as far as finance, personnel, and auditing are concerned
• the SPO isn't accountable to investors because it isn't even a legal entity

ในองค์กรขนาดใหญ่ระดับนั้น นี่เป็นตัวอย่างของ functional team ตามตำราบริหารธุรกิจ แต่ดันเอาไปทำงานลับของประธาน (เท่ดี) เหมือนนินจาเงาของโชกุน อะไรทำนองนี้

ที่มา - Business Week

ที่จอดรถ (again)

เคยบ่นเรื่องที่จอดรถไว้ วันนี้คุยกับเพื่อนสนิท เพื่อนเล่าว่าจะยื่นใบลาออกสิ้นเดือนนี้ เพราะที่จอดรถของบริษัทลดลง (เค้าเอาที่ไปสร้างอะไรสักอย่าง) ทำให้ต้องแย่งที่จอดในหมู่ตึกแถวนั้นกันมากขึ้น

เหมือนในบล็อกอันก่อน เรื่องที่จอดรถเป็นอะไรที่ซีเรียสมากๆ (และคนไม่มีรถจะไม่เข้าใจ) ถ้าที่จอดรถมีปัญหา ต้องใช้ความพยายามสูงเป็นพิเศษ เช่น ต้องมาเช้ามากๆ เพื่อชิงที่จอด หรือบางวันอาจซวย มาถึงแล้วไม่มีที่จอด ฯลฯ สมาธิในการทำงานจะสูญเสียไป เพราะต้องมาพะวงว่ารถเราจะเป็นยังไงบ้าง ถ้าจอดแบบเสียเงินแพงๆ จะโดนค่าจอดไปอีกเท่าไร

ที่น่าเศร้ายิ่งกว่า คือผู้บริหารมักมองไม่เห็นความสำคัญ (เพราะมีที่จอดรถช่องประจำ) และมักแก้ปัญหาด้วยการบอกว่า "คุณก็อย่าเอารถมาทำงานสิ" ซึ่งเป็นคำตอบที่ฟังแล้วอยากกระโดดถีบหน้ามาก

ผมมาลองคิดๆ ดูว่า ถ้าผมอยู่ในฐานะเดียวกันกับเพื่อนคนนั้น ผมจะทำอย่างไร ซึ่งคำตอบก็คงเป็น "ลาออก" เหมือนกัน คือมันเสียสุขภาพจิตมากๆ ถ้าต้องมาเผชิญกับภาวะช่วงชิงที่จอดรถทุกวัน

ในมุมมองขององค์กรแล้ว มันเป็นเรื่องน่าเขกกะโหลกที่เสียทรัพยากรบุคคลไป ด้วยเหตุผลว่าผู้บริหารไม่สนใจ/ไม่ลงทุนในเรื่องที่จอดรถ คือถ้าเป็นผมแล้วจะทำทุกอย่าง (เช่น ยอมจ่ายค่าที่จอดแพงกว่า บ.​อื่นอีกเท่าตัว) เพื่อชิงที่จอดรถมาให้พนักงานของเรา

11 Innovation Lessons From the Creators of World of Warcraft

11 Innovation Lessons From the Creators of World of Warcraft

เจอจาก Slashdot เป็น best practice ในการจัดการ/ยุทธศาสตร์ของ Blizzard ซึ่งก็ไม่มีอะไรใหม่ (ถ้าเทียบกับหลักบริหารยุคใหม่ทั่วไป) เพียงแต่น่าสนใจตรงตัวอย่างประกอบนั้นเป็นผลิตภัณฑ์ของ Blizzard ซึ่งถือว่าเป็น "ค่ายสำนักไร้พ่าย" ของวงการเกมพีซี เลยยกมาจดเก็บไว้

1. Rely on Critics - รับฟังความคิดเห็นจากคนนอกเยอะๆ เพราะจะทำให้มุมมองกว้างขึ้น เดี๋ยวนี้ไม่ว่าจะเป็นเกมหรือ webapp ก็ใช้วิธีนี้กันหมด คือออก beta (closed,opened) เยอะๆ แล้วฟังความเห็นของพวก early adopters
   
2. Use your own products - ตรงกับหลักการพัฒนาซอฟต์แวร์ Eat Your Own Dogfood ซึ่งจะว่าไปมันเป็นการ QC คุณภาพแบบอ้อมๆ คือ โปรแกรมต้องดีในระดับที่ตัวผู้พัฒนาเองยังอยากใช้ ถึงจะพอเอาไปให้คนอื่นใช้ได้
3. Make Continual Improvements - ตรงกับหลัก Release Early, Release Often ของโอเพนซอร์สเลย
4. Go back to the drawing board - กล้าที่จะยกเลิกผลิตภัณฑ์ที่ดีไม่จริงทิ้ง โดยไม่ต้องเสียดายแรงงานหรือทรัพยากรที่ลงทุนไป (เพราะมันดีไม่พอ) เอางานคุณภาพแล้วกินยาวๆ ดีกว่า
5. Design for Different Kinds of Customers - ทุกวันนี้จะทำอะไรต้องมองตลาดโลก ซึ่งมีวัฒนธรรมหรือวิธีคิดต่างกัน ตัวอย่างที่เค้ายกมาคือ WoW ที่เอาพฤติกรรมของนักเล่นเกมฝั่งเอเชีย (ซึ่งเล่นเกมที่ร้าน ต่างจากฝรั่งเล่นที่บ้าน) ทำให้ระบบของ WoW ต้องเตรียมรับไว้ตั้งแต่ต้น
6. The Important of Frequent Failures - อันนี้หลักยอดนิยม ล้มเร็ว ลุกเร็ว ถ้าพูดให้เป็นวิทยาศาสตร์ก็คือเพิ่มโอกาสในการลองให้มากที่สุดเท่าที่ทำได้ โดยใช้ต้นทุนน้อยสุด
   
7. Move Quickly, in Pieces - ใช้หลัก rapid prototyping และการพัฒนาซอฟต์แวร์แบบใหม่ๆ เช่น Agile โดยเลิกวิธีคิดแบบ Waterfall
8. Statistic Bolster Experiences - ใช้ข้อมูลสถิติมาประกอบการตัดสินใจ พูดง่ายๆ คือใช้เหตุผลที่จับต้องได้ อย่าใช้อารมณ์หรือคิดไปเอง
9. Demand Excellence - คาดหวังและเข้มงวดกับคุณภาพให้เยอะๆ แล้วงานจริงที่ออกมา มันจะดีกว่าคาดหวังในระดับกลางๆ
10. Create a New Type of Products - แทนที่จะสร้างผลิตภัณฑ์ในตลาดที่มีอยู่แล้ว ก็สร้างตลาดใหม่ขึ้นมา เพื่อว่าเราจะได้เป็นผู้กำหนดเกมเอง
11. Offer Employees Something Extra - หลักการจัดการคน คือกลุ่มพนักงานไฮเทคเนี่ย เงินไม่ใช่สิ่งสำคัญที่สุด แต่เป็นประสบการณ์ในการทำงานที่ตัวเองชอบ (แล้วได้ตัง) ต่างหาก